Foundations Course – Lecture 1 – Strive for Profitability

And there’s a lot of complexity in running this business and helping all the companies with their legal stuff and finance stuff, and that’s what Ayala does. Okay, let’s start with myself. So I studied the technion in “Atuta Academit”. I won’t tell you the year, because that might disclose my age. And then I went to 8200 at the time when it was a huge secret, and I couldn’t say where I work, what I’m doing. The only people who knew what I was doing were all the Arabs working in the strawberry fields around the base, but that’s about it. Then when I left the army, we started a company called Rosh intelligent Systems. I left that company in 1992. At the time, we relocated to Boston, which is where my accent, the american accent, is a bostonian accent, for those of you who recognize.

And I left the company. We started the company in 1985. I left in 1992, and then the company changed its name to Serviceoft, and later on was sold, and there was an exit and public offering and whatever. I didn’t see a penny out of it, but it was an exit. Then I started a company called Cardscan, which I’m very proud of, because it’s the only company that I can explain to you exactly what it does. It’s really simple. I can even hold it in my hand, and so it’s good to talk about something like that. It’s basically a small scanner that scans and read business cards, create a database out of it automatically, and it was very successful, and the company grew, became profitable, and out of it, we started another company called Zoominfo. We have a few representatives here from Zoominfo.

So Zoom Info was started in the year 2000, almost as a spin off from Cardscan. We didn’t do it as a spinoff, but it was kind of a spin off to the shareholders, and we financed the company from the profits of CardScan. I’ll talk about profitability at length throughout this course. So that’s why I stress all of that stuff, that we generated a lot of money at Cardscan, and we used it to build another company called Zoom Info. Started in the year 2000. Zoom Info became profitable itself in the year 2002. And we built a directory of people. We’ll talk about it in one of the lectures. And we started having a lot of traffic on our website. And we tried to build a business of advertising on our website on Bizo. It went okay.

We reached about $750,000 a year in sales, which didn’t make a lot of sense for us. So then we changed. It was again spun off from Zoominfo and in 2007. And then we switched the business model to use the data from Zoom info as a targeting data. And we sold Bizo to LinkedIn in 2014, I think for $175 million. Then I started Smartup Academy, which we’ll talk about it later, but out of it. One of the first companies that joined us was a company called officer, and we sold Opster to Elastic in October, November of last year. So I had quite a number of exits that I’m very pleased with. So then I thought, okay, I did all of these companies. What did I learn from all of these activities, and what am I going to do with it?

And gradually, it came to me that the companies, even though they were different from one another and were doing different things, they were principles that were common to all the companies that were building. And that these principles led us in a fairly safe way through the lifecycle of a company. And I thought that we can teach it to other people. So we started smartup about three, four years ago. And the idea is to teach entrepreneurs, people who want to be entrepreneurs, people who are in smartup companies, the profession of building successful companies. And as you see, the word profession is highlighted. And the reason it is highlighted is that it’s a profession very much like any other profession. So you go to an engineering school, you study civil engineering, you are on the dean’s list, and you finish the Technion.

Nobody, but really nobody, will let you design a high rise building, right? Because you have no idea what you’re doing to a few. None, right? Why? Because then you leave the Technion, you go and you work at an engineering firm for a few years. You learn and you specialize whether you want to build bridges or high rise buildings or tunnels or whatever it is, because it’s a profession. For entrepreneurs, there is no place to learn. So you have a great idea. You work at a company, you develop an algorithm or whatever it is, and you say, all right, great, I’m going to go and raise money and start a company. And honestly, you have no clue what you’re doing because the software you develop is the easiest part of what you can do. Literally the easiest part.

In all the lectures I’m going to give, I’ll never talk about product development, because most entrepreneurs come with knowledge about the product they want to build and zero knowledge about everything else, which is what we’re talking about now, how I define successful company. So first of all, profitable. Profitable means that the company is a grown up company. So you have kids, many of you have kids, I guess. And if the kid is 30 years old and still lives at home and gets money from the parents every month, they are not grown ups. A grown up is when you can sustain yourself. A company that needs investment all the time, it’s like a baby. They can’t survive. The moment you take the investment out, they die. So a successful company is a profitable company. It’s fast growing because otherwise it’s just not interesting.

So if you have a company selling a half a million dollar a year for ten years, it’s good, it’s a nice vacation, I would call it, but it’s not an interesting, successful company. And the last point is, what we’re going to teach in here is how to do it with a modest investment. And we will talk about that in following lectures many times. So what is the modest investment? It depends on the company you want to build, but definitely it’s not in the tens of millions of dollars. I’m laughing now that they call pre seed with the $5 million round I started cardscale and zoom info and bizarre for less than $5 million altogether. I don’t understand what that means. And you can see the words work in progress.

Honestly, we are doing the methodology that I’m going to teach you internally here, which is we try things, we see what works, see what doesn’t work, and we keep improving. So those of you who were with us at WOPA, the other building and small office, so as you can see, we have progressive. This is a much nicer office. Yeah, stop laughing at us. They were sitting next to us in the office building. Yeah, in the same floor. So what we originally started back four years ago, is we started helping and building companies. So we built companies. I’ll show you later what we built. But that’s kind of narrow because it’s a lot of work. It takes a long time to build a company. So were looking for ways to teach and train more people on the profession of building a company.

And so what we decided to do is several things. First one is the foundation course. You are the on the first lecture of the first round of the foundations, and I’ll talk about it later. And then we’re going to do workshops. So here we’re going to talk about this in general terms, but later on we would like to do workshops. So if you want to talk about how do I do marketing for my company, we will put three or four companies in a room and work with them on their specific needs. So they will learn how to do so, and others will learn, as we do that. The last element is the residency program. As you can see, we’re talking about a very long period of time.

It takes years to build a successful company, usually anywhere from three to five to even ten years. Takes a long time to build a successful company. That doesn’t mean that it’s crazy hard work. You don’t sleep at night. To the contrary. But there is a time it takes to do things. So the residency program is a big investment on our part because there are a lot of people in here who are in this residency program, and they know how many hours we spend with them throughout that period. So we’re very selective at the companies we take for the residency. So now you see the logic, which is the course. Anybody who wants to join is welcome to join. They will learn as much as they can.

The workshops is kind of in between, not a big investment on our time, but much more specific to the specific companies and the residency program. We’re going to be very selective at who we work with. So what are the companies? The first one is Altnext was one of the first. We started working with them and we failed. Okay, so with all due respect to how smart we are, we failed and we had to shut down the company. Then obstetric, I told you, was in a very arcane technology, elasticsearch, and they built tools for DevOps in elasticsearch. And were very successful there. We sold the company to elastic, which is the company that produce the technology.

Bioform is in the clinical data, clinical trials data, and we have two companies with Bioform and beyond data joined us three years ago, two years ago, three years ago. And we’re doing really well. I think we’re very excited about what’s going on there. I won’t go into the details because I’ll talk about it in one of the following lectures. Tikchak, I’ve been with you, several years. Okay, so I’ve been with them for a year and a half or so and we’re moving really nice. Again, I won’t talk about it because there’s a whole lecture where we talk about these companies and show what we do there. Intellichain is another one. We work with you for a year, right? About a year. Same with Sogomatic, which right here and clinical site is a company that we develop in house.

And actually it’s now on hold because we just don’t have enough resources to do all of these things together. Okay, so what is the foundation’s course? We aimed, we timed it as if it is a semester, 13 lectures. And the reason is that next year I’m going to give that as a course in university. So I wanted to try and build the curriculum for a semester. So there will be 13 lectures every two, three weeks. There are holidays in between and so forth. And your feedback and input is vital. So really, as we do it the first time around, anything you can tell me? Good, bad, ugly and actually what you are missing that I didn’t talk about, please tell us. No. Who do we expect to be the audience?

So obviously the smart up companies, as you can see, they have a representative here. Entrepreneurs, founders, CEO’s, executives of companies are welcome to join us, angel investors, because we are. I will not get to it now, but in one of the lectures I will talk about funding. So you will see that the funding issue is a critical issue in all of this discussion. So we would like to help angel investors invest in these companies, obviously startup companies. When I differentiate between the entrepreneurs and founders and startup companies, I’m talking here about companies that are already midway. They raise money from VC’s and they get stuck. They feel that they need help and others, which means I have no clue who is going to come. So what’s the curriculum of the course? I’m going to take you through two minutes on each subject.

I will not dive into it, but so you will understand what’s going to come in the next 13 lectures. So the first thing is, what is the language of business? Remember that what I said is that most entrepreneurs come from an idea, a technology. They think they can change the world and all the good stuff. But the reality of it is you move to a different domain, which is business. You need to start speaking the language of that business. I bring an example, Galileo Galilei he says, mathematics is the language in which God has written the universe. He was the first person who wrote an equation, which means he took measurements of speed and weight and whatever. And you see the famous experiment of dropping two balls, a big one and a small one.

And despite was what Aristo said, the two of them reached the ground at the same time. So he wrote the equation. They changed the world. Newton came after him. What is the language of business? Money. Try to run your company without being able to pay salaries, and you will realize very quickly that it’s not working. So what we’re going to do a lot during this session is convert everything to models where you can evaluate options. You want to do something? Convert it to money. Figure out how much it’s going to cost you, how long it’s going to take you, and what are the expected results in money. If you can’t convert it to money, you’re dreaming.

Okay, so the first lecture, which is going to be today, we’re going to talk about the VC venture capital business model and the impact that this business model has on the venture backed companies. So I’ll go into a great detail then, and let’s start with the kind of top line of what we see. Tell every company that walks in the door. We expect that out of ten companies that we invest in, five will shut down. Three kind of barely return the investment or just drag along. I’ll explain later on what the walking debt means. One will generate a return about two, three times the amount of money invested. And one, the jewel in the crown, will be a star. A huge exit. Usually when people talk about huge exit, they talk about an IPo. Yes.

There are M and A’s, mergers and acquisition, basically selling the company to another company. Very rarely, you will see the number attached to it. They sold this company at 300 million or 400 million. In most cases, they just say it was sold and acquired. When were at Hofstad, the VP of sales came one day, all beaming, and she says, oh, my previous company was just sold for $50 million. Said, oh, great, congratulations. She says, not really. The investors invested 100 million, got 50. So when I do all the analysis, I only do it on the ipos, the public offerings. And the reason is because the numbers there are disclosed. You can see the numbers, you can do all the calculations. Remember, the language of business is money. So we can calculate.

However, if one out of ten succeeds, that means nine out of ten companies fail. All of you are entrepreneurs, not investors. So you really care about the nine out of ten that fail more than about the one that succeeds. It’s really suckish to be in a company that fails. Then we’ll talk about what is the finery game and its impact on the exit on founders profitability versus an exit. I will not go into details because in about ten minutes we’re going to get into it in big details. And the main thing I want you to think about is why fail if you can succeed? So the purpose of this foundations course is to give you the foundations of why fail if you can succeed? Do I believe that all of you will finish the course and know exactly what you’re doing?

No, but I hope at least to broaden your thinking, understand a few more ideas and how to do things, and at least think about them before you start or when you run your business. Profitability. Remember I said that’s the number one objective that you want to accomplish. So how to build a profitable company. And the most important thing is that virtually everything you do will impact the ability to be profitable. Virtually everything you do. Second, we’re dealing with terra incognita. Terra incognita obviously is Latin, it’s not English. And it means unknown territory. Right, terra territory, same word. Which means you start a business, you start a company, and despite the fact that you know everything about the business, you always are surprised that things just don’t go the way you expected them to go. Life is hard.

So my formula for being profitable, remember, it’s all equations. Money. Spend less than you make. Really simple. Why? Because you can have expectations and you have projections and whatever, and life is hard. And so try to spend as little as possible and spend it only after you make the money. The order of activities have a great impact on profitability. People don’t think about it, but most companies that you will see come and start with building a product or a prototype of a product. So they go and they hire ten engineers or scientists or researchers or whatever you want to call them, okay? Now they have five or six or ten people on the payroll. They work for a year. Ten people times $150,000 a year. It’s a million and a half dollars. And you haven’t sold a little one piece of things.

What if you start with marketing first or actually branding first? We’ll talk a lot about that and start selling before you have the product. I know, you look at me like I’m crazy. But the reality of it is that’s the right way of doing things. And then you don’t need so much money because you didn’t spend a lot of money building a product that you have no clue who is going to buy it. So I just said it. The size of the team, the biggest weight on profitability. At the end of the day, if you look at every company, 60, 70, 80% of their expenses are our salaries. That’s the end of the daY. What you spend. Very few companies have huge infrastructure costs or things like this. Most of your expenses are salaries.

So the size of your team is the big, heavy weight on your budget. One thing to do is you measure sales per employee. If your cost per employee is about $150,000, you know exactly how much money you need in order to be profitable. Okay, take 150,000 multiplied by the number of employees, 20 employees. You need $3 million, as simple as that. So remember, money is the language of business. Back of the envelope calculations can save you a lot of agony. Continuous incremental improvement, or what I call later on. I square. You never invent. I mean, look at this course. I said, okay, we’ll do it. We’ll start with something. We’ll give a course, and we’ll see what happens, and we will improve from one lecture to the other, from one company to the other. That’s the way things work.

But it’s important to think about it all the time and say, how can I do it better today than I did yesterday? How can I do it better now than I did last month? If you keep thinking about incremental improvements, you’ll be surprised, looking backward at how far you have gone. It’s never done in a disruptive way. Wow. I solved all the problems in the world. You never solve all the problems in the world. It’s all about incremental improvements. And I will also give you their intro to business models, which is a whole big subject. Okay. The following subject is going to be first mover advantage. So a lot of you truly believe that being first to the market is a huge benefit. Wow. I have this invention. Nobody ever thought about it.

I’m going to kill the world because I have this great idea. Right? So, first of all, we’ll talk about what is innovation at all. Do you need to really have something that the world has never seen? And I hope to convince you that’s actually the exception. And usually the people who come with something they’ve never, ever seen remain anonymous because nobody understands what they’re talking about. Okay. Do you really need to be first? So I bring a book. There’s an innovator’s dilemma. One of my favorite business books there are very few business books I like, but that one I like talks about why big companies rarely bring innovation. And it’s usually the small companies that bring innovation. And his biggest question was, how come smart, good companies that rose and grew very fast suddenly can’t innovate? Are they, did they become stupid suddenly?

What happened to them? And the analysis he does, which is really interesting, actually applies also for small startups. So that’s why I bring that book. They talk about what is sustaining innovation versus disruptive innovation. I’ll talk about it then. And the advantages and disadvantages of being first, do you want to be disruptive? Do you want to be incremental? There’s a whole discussion about it. And the most interesting thing I want to talk about in that section will be enablers. So I’ll bring you one example what enablers mean, because you will see them all around you all along. Okay, so let’s talk about the iPhone. Huge innovation, right? Huge innovation. Is it? Well, what about BlackBerry? Right? What about Palm Pilot? What about Apple Newton, which preceded about 20 years, basically a handheld computer.

Why was Apple iPhone so successful, whereas all the predecessors were good? I mean, BlackBerry, everybody knows them. Palm Pilot was successful, but they never reached magnitude of the iPhone. What was the difference? So I can name many things, but I think there are certain enablers that made a huge difference. And there are two enablers. Number one is the Internet. But the Internet is useless if you can’t reach it, right? If you don’t have a computer that can reach the Internet, what are you doing? So in order to reach the Internet on a phone, you needed that. The cellular network will support data. 3G, which was the first standard that supported data transfer fast enough, came about in 2007. IPhone came about in 2021. Seven.

Suddenly you can have a handheld computer that can connect you in the middle of Africa to the commodities exchange in Chicago in real time. Wow. Why? Because there was Internet connection on the cellular network. So I think that Steve Jobs is a genius, but you need enablers in order to make a big success. Nowadays there are many enablers. Just to mention ChatGPT, a huge enabler. Drones. Okay, we all know drones. Yeah, some. I’m talking now about civilian use. I can tell you that ten years from now, there will be so many applications running using drones, but you know it’s an enabler. Without it, you can’t really work. And there are many other examples like that. There are also innovations, not necessarily in the product, but in the business model around it.

Okay, so now we have an iPhone, it has Internet connection and it has a GPS. And suddenly you have Pango, right? You need GPS access, you need the Internet, and you create Pango, you create Wolt. The early Netflix. I’m not talking about the streaming, I’m talking about the company that competed against blockbuster. Except that instead of having gazillion stores with huge inventory, they would send it to you by mail. Just real business model, innovation, market size. Another thing you’re going to hear from all VC’s, you need a huge market in order to be successful. Is that true? So it depends if you need an exit or profitability, and that will be discussed later on. Second is when you talk about a big market, usually markets are not uniform. And I have my usual story. Those of you who heard it, please excuse me.

I call it the chinese dilemma. So we all know China is huge, right? 1.4 billion people. And I can assure you, all of them eat rice. So I have an idea. I would like to sell one kilo of rice once a year to every chinese. Boy, am I going to be rich, right? What can be simpler than that? But I see already people smiling because you understand the problem is not the need and the product. The problem is the distribution channels, how you do all of that stuff. It’s the details. With every big market, there are a lot of details. And the market very quickly disintegrates into a lot of little islands. Pick an island. Okay. When entrepreneurs come to me, I always ask them, can you name your customers? And they look at me and they say, anybody who has.

Right, anybody who does this will be a customer. Anybody who has that will be a customer. And I said, okay, can you give me a list of anybody who. And they look at me like, what? Say, you can’t sell to nobody. Give me a name of people you want to sell to. And only then they start to understand that if you don’t really, if you can’t really name your potential customers, you don’t really know them. You have no clue who’s going to buy your product. Because the moment you start looking for their names, you start understanding, wait a minute, where do I find their names? How do I understand if they are big or small, where they are located and all of that good stuff? Then you start thinking, okay, how am I going to connect with them?

And how are they going to listen to, okay, big problems. So my suggestion, and I’ll talk about it at that course, is finding a beachhead. Pick one island that fits your needs and focus on that one. And once you are successful, you can start growing from one island to the other. Basically, same concept of terra incognita. Branding first. So what do I mean by branding as opposed to marketing? So these are two very different activities. Okay. If I think about the cardations, does anybody here who doesn’t know who the Kardashians are? You don’t know? Oh, you know. Okay, good. I’m so relieved. Why do I say that? Because honestly, what do they do? Just me? They’re celebrities, right? They created a brand. They don’t do marketing. They created a brand. What are they going to do with the brand? Oh, tons of things.

They use their brand to sell perfumes, to sell cosmetics, to sell clothing. I don’t know what else they sell. Okay. But the whole idea is that because they have a brand, they can get your attention, they can reach to you. That’s a brand. Now, if you think it’s only beautiful women who have brands. So let me ask you a question. Who is the CEO of Mercedes? Do you know? No. CEO of General Motors? No. CEO of Tesla. How did you know that? Brand. Brand. Right. He doesn’t have dealers. You go on a website and you buy the car because he has a brand. So the first thing you want to think about is, how do I create a brand? Not marketing. Marketing is lead generation. Marketing is all the work we do with press releases and all the other crap.

A brand is something different. A brand is. You want your company to be the Elon Musk, the Kardashians. Now, that’s a big task. You have to be creative. And I don’t have a solution for being creative, but I have a few suggestions when we get to it. So I gave you branding, some examples so you know it. What do you do? First, I answered the cost of building a brand. That’s really important because brands are creative. In most cases, the cost of creating a brand is a fraction of the cost of creating your product. Listen again. Remember, money is the language of business. The cost of building a brand, in many cases, is a fraction of the cost of building your product. And a brand has high value.

So when you create a brand, it has a value independent of the product you were planning to build. So this investment that you do in the brand already has a payback without you building the product. I know it sounds crazy, but the Kardashians are worth a lot of money because they have a brand. Tesla saves a lot of money because they have a brand. So it has tremendous value. People think about brand being viral. Well, you can also win the lottery. But that’s not a business model. I don’t know how to do anything viral now, how to create a brand without having a product. So I have a few ideas. I’ll talk about them at length later on. Long tail SEO to become an industry analyst. Free tools there are many things that you can do.

Each company needs to find what works for them. Business model. So for you to build a business, then you need a business model. There is a business model canvas. That’s what I’m showing in here. It’s kind of a structure to how you think about a business model. I put it in here because everybody’s talking about it. I don’t really like it. So I’m not going to teach that one, but I’m going to show you other things. But it’s just a simple model. The main questions I’m asking myself is where is the value that your business brings? Is it technology, patents, product, customers, whatever it is, where is the value that you bring to the market? And the other thing is the notion of a complete product. The complete product is a really simple concept. People don’t want your product.

They want a solution to something that bothers them. That’s what they want, not your product. What’s the difference? The difference is, for example, my favorite one is watches. Their purpose in the books is to show the time, right? Used to be that because it was mechanical, some of them were accurate, some of them were not accurate. Nowadays, every watch is the same thing. They all are accurate. So why do some of them cost $20? Some of them cost $200 and some of them cost $20,000. Because they are not built to show the time. They are built to show something else. If you spend $20,000 on a watch, stop laughing there. Then you really want it to go like this all the time so that everybody can see it. Because it’s a statement. I can spend $20,000 or $50,000 on a watch swatch, for example.

They build their business on fashion, right? The watch is a fashion accessory. So if you want to look pretty, you have a red one. If you want to look sad, you have a blue one. Whatever it is, right? It was a fashion accessory, not a time shower. So that’s what I mean, the complete product. You really need to think about what the customer wants to. Another thing, you have a technology, you have a product, but they don’t know how to use it. Happens a lot in high tech. So you don’t really want to sell them a product. You need to sell them the value of the product. You need to sit with them, work with them, make them successful. God knows what you need to do in order for the customer to say, yes, I’m delighted I got what I wanted.

And it’s, most cases it’s not just the product. Customer first means never think about what you do. Think about what they want. Always. When I started being in business one day, a very smart consultant sat with me and I was talking about our measurements of customer satisfaction. So I was talking about, we measured this, we measured that, and he looked at me and he said, you already failed. I said, what? You know, I’m doing everything that is written in the book. You know, I measure all of his satisfaction. He says, because you measure the wrong thing. You have to ask yourself, are your customers delighted in working with you? Not satisfied, delighted. Okay. When Apple comes up with a new phone model, people stand from midnight in long lines in front of the store, but they’re not going to get it tomorrow.

They can get it tomorrow or next week or next month, but they are delighted. That’s the difference. So when you think about your business, think about how do I get customers to swear by what they do with me? Another question that a lot of companies ask themselves. Do we want to sell directly through Salesforce? Do we want to go through distributors or do we want to sell on our website? Each one of these business models have tremendous ramifications about the product, the packaging, the pricing. So we will talk about that. There is a consultative sales of just giving lots of things that we are going to talk about in this lecture. Okay? What is this? Jonathan’s model. I decided to name something after me, please, something. So the idea here, it said that the Language of Business is money.

So I’m building a model that will allow you to calculate your business. And the calculation goes along two dimensions. One dimension is time. Every activity you do falls in a certain time and it has money involved, either sales, income or expenses. So you have a matrix, right? Time. Every column is a week, a month, a year, whatever it is, and lines. And you want to convert any idea and every element in your business model to money on this timeline. Okay. And I want you to use parameters. We grow every month by 5% in sales, by 2% in sales, by 10% in sales. So you have parameters that you can decide to play with and you want to compute, and that’s the key in here. You want to compute three outcomes. Number one is the total investment, all the money you lose every single month.

So you want to calculate it every month and you want to sum it up until you become positive cash flow. That’s the investment you need, because somebody needs to pay all of this. Okay, so you can calculate the investment you need, and obviously as you play with all kinds of options, you will get very different numbers, and I will show that later on. Second parameters I want you to calculate is how long it took you to reach profitability. Profitability is when your chart moves from negative numbers that expenses are higher than income to sustainable, profitable, which means I generate cash months after months. Okay, how long? Ten months, ten years, 30 months, whatever it is the number. And the third, which is unheard of, how long it takes you to pay back the investment. Most startups don’t even think about paying back the investment.

Why would I pay back the investment? I have an exit, I’m going to be a billionaire. Everything is great, right? Well, no, it’s not right. So if you try to become a real estate developer, everybody will ask you, when do I get my investment bank? When do I see my money back? And I think it is a really good philosophy to think about startups in the same exact manner. When am I going to see my investment bank? And if you start thinking like that, you will think about your business very differently. Okay, I said that. And sales per employee, what is stress test? Remember I said that there are parameters in this model. So what you want to do is start playing with the parameters and see what happens. What if we don’t grow 10% month after month?

We only grow by 1% month after month. What does that mean? What if I can sell the product for $10,000 a year, I have to sell it for $2,000 a year? What does that mean? The moment you start playing with these numbers and they are related to one another, obviously you will start seeing very different pictures and you will have three numbers that will be calculated automatically for you. How much money you need, when are you going to be profitable and when are you going to pay back the investment? Very, very important. We mentioned pricing, right? Pricing and packaging. So people believe that the market is sensitive to price. Well, price is really something very elusive, as I said before. What is the cost of a watch? Well, it depends. There’s no cost for a watch. Many people today don’t even have a watch.

They use the iPhone or the phone and they look at it, right? Eight minutes to a break. Okay, so what is the price of the product? So sometimes there’s competition. They dictate you can be ten times more expensive in the competition, unless you really do something. Different expectations of customers. If it’s a new product, you might be able to set a new price. But again, people compare it to other things, the differentiation you have with different products and so forth. So pricing is a very complicated thing. Second, are you selling to consumers or to businesses? Well, there is a whole different psychology about pricing for consumers and pricing for businesses. Why? Because the person on the other side negotiating with you, making decision, if it is a consumer, they judge it from their pocket. So they are very emotional about it.

If they represent a business, they buy on behalf of a business. The set of criteria or risks they evaluate is very different. They don’t care about the price in business. They care about the risk and the benefits. Because if they buy a certain product and it brings mayhem to the company, everybody’s going to remember it. If they buy a product and could have got it for $10,000 less, nobody even remembers. Nobody knows. It’s stupid. So when you price a product for business to business, think very different than consumers. And you have to take into account the business decision making process, because nobody in a company buys it on its own. They have committees, they have discussions, they have budgets, they have all kinds of things that you need to be aware of before you even start again.

You have to think about if you want to sell in e commerce, essentially, people buying on the web, you can’t really sell for $100,000. Nobody’s going to put a credit card for $100,000. If you want to price your product at $100, you can’t really have salespeople because no salesman will be able to get any commission from this kind of price. So this decision of whether you sell with salespeople or e commerce dictates the kind of price range you can go. Also, because it’s a very well known product and he’s a genius, I wish you to be as smart as him. I’m not. So with geniuses, it’s different. I don’t know. It’s successful, I agree, but I don’t know how he does it. Price is also a signal of quality. And don’t underestimate it.

You go and you buy perfume and it costs, I don’t know, $50 for a small bottle. Why, this doesn’t cost them $50. But it sends a message. This is a really good one. When I say price well, price is even not well defined. So how do you create a price? So think about CRM. How do you charge for CRM by seat user, by the amount of data, by the number of records they keep, by transactions by. You name it. You can create a pricing model that will be as complicated or as simple as you wish. And it’s really an art and a lot of thinking on how you build the pricing model. And the last question, of course, is, how do you make money on free products? The example I like a lot is Zoom communication, the zoom we all use for meetings.

So they made a really smart distinction between their free product and the business product. They didn’t want to irritate the users, the consumers, the free product. Yet they wanted to force businesses to pay. And they do something really stupid and simple. After 40 minutes of the free product, it turns off. So if you talk to your wife or to your great ankle, you say, okay, I’ll call you back in a minute. Nothing happened, right? But if you’re in the middle of a business meeting and you try to negotiate a $10,000 deal and suddenly the 40 minutes are off, people will say, well, you can’t even afford to buy a Zoom license. What’s wrong with these guys? So even that little irritation caused the distinction and differentiation between the two products. And that’s a great example tov the team.

And then we will finish this and take a break. What is a co founder? People come to me and they have two co founders, three co founders. Who are they and how do you find co founders? I’ll talk about it when we get there because I don’t want to say anything that might irritate people here. So remember that a team that VC’s expect is probably different than the team you are going to build if you want to build a profitable company. So the direction you want to take your company dictates what kind of a team you’re going to build. And you need to think about it. When do you hire a new person? Say what? When I need. So I’ll bring you a few laws that we will talk about them later. They’re very funny.

Parkinson’s law work will expand to fill the time allotted for its completion. Or the opposite. If you want anything done, give it to the busiest person, right? That’s the mirror image of the same. So you bring a person, if they’re not, if you don’t give them enough work, they will be very busy disturbing other people, generating work for other people to show that they are really busy. They will create all kinds of stuff. So before you bring a person, make sure that everybody else in your company is you know, don’t have a minute to say hi even that’s a new law that I’ve learned just a few weeks ago. 50% of the work is done by the square root of the total number of people who participate in the work. It’s like the 2080 rule.

That’s a very interesting law because it was experimentally tested. The person who wrote it, mister Price, he was a historian of science. And one day he decided to check on every subject, how many articles were written and how many writers there were. So let’s say that there were a thousand articles and 100 writers that wrote these thousand articles. He found that the square root of the writers, ten wrote 50% of the articles, 590 wrote the other 500. So in every company you will find that there is a small group of people that do most of the work and most of the value. So before you go in to hire a new person, think twice who to hire? I have three rules when I hire. Very hard to figure them out. I mean when you interview people. But that’s a different story.

First and foremost, no ego. Which means the person doesn’t sit there and tell you all the time, I did. I’m this, I’m that. That’s a disaster. A person that thinks about himself in every meeting shouldn’t be in your company. Second, results oriented. Which means they don’t tell you, oh, I worked so hard. I worked the whole weekend. Honestly, I don’t want you to work the weekend. I like when you come and you say here’s what I did last week. I checked this. This is working. This is not working. I don’t this, this. And I was on two days vacation last week. So I’m sorry I didn’t accomplish more. This is the kind of person I like. They need to measure themselves. Not you, them. So you only want people who measure themselves. That’s the way they think about themselves.

Not something you try to enforce them to do. And last but not least, smart as hell. Try to find me Peter’s principle. And this is really important about who to hire. In every organization, every employee tends to rise up the ladder, right? When do they get stuck? If you think about it for two minutes you say they get stuck when they can’t get promoted anymore because they fail. That’s where they get stuck. Right? But think about you as a startup wanting to hire people. Wow. I have this guy, he was VP of marketing in three different companies. Wow, what a hire. I get really experienced person. So the first company he got, he was fired. Because he was at the level of incompetence, then he kind of found his way to two more companies. Didn’t have any growth within the companies, never hired them.

Remember this rule? It is really dangerous. Leadership is personal, which means every company looks like the CEO. At the end of the day, every company looks like the CEO. And that’s not bad. That’s great, because you’re not going to change yourself. You’re also not going to change the people that work for you. But you have to be aware of what is your personality and hire people that work well with it because the company will look like you and you will best if everybody will understand it and behave like this. How to make people productive and happy. There’s a whole theory that I have about it which says, because we are all different, nobody is like the other person. I don’t really care about your title. I care about what you like doing.

And then you take the team and you kind of shift the jobs until everybody gets what they really like doing, regardless of their title. No ego, remember? No ego. And then everybody gets up in the morning and they’re really excited because today they’re going to do what they like doing. They can’t wait to get to work because they like doing what they do. It’s much better than taking prisons in your job. You also have to write press releases and I can’t write two words, you know, so what if I’m in marketing? I don’t like writing compensation pitfalls. I will not go in because I think we need to take a break. But tons and tons of mistakes about compensation and people don’t understand why people are angry. So you have to be very careful about it.

The one I really like is the employee of the months. Every company has the employee of the months, right? Great idea. What can better? The employee of the month will feel appreciated. Everybody will clap their hands and. Great. So the first month works really well. The second month, you can give it to the same person, right? So you go to the next in line. The third month, you can give it to the first two. Even though they’re really still the employee of the month, they haven’t become worse. You know, they are the employee of the month. They do 50% of the work, but you can’t really give it to them months after month. That’s stupid. What they like doing. So they can’t wait to get to work because they like doing what they do. It’s much better than taking prisons in your job.

You also have to write press releases, and I kept them. That’s stupid. You haven’t seen spontaneous, right. You know, so very quickly you get to the point where number ten in the rank is getting the employee of the month because you have to give it every month. So don’t ever try employee of the month. It’s the most stupid plan ever. So what do you do instead? Right? It’s like, you know, the parking stone, the Peter’s principle, you know, it’s so obvious. So what do you do instead? What I did, at least, was night on town. If somebody did something nice, I would go to him personally, alone, discreetly, say, listen, you did a wonderful job on whatever it was.

I want you to take your wife to the best restaurant in Boston in the next two weeks and have a night on town and tell your wife I paid for it, and bring me the receipt. And if you don’t bring me the receipt in two weeks, don’t go again, you know, two weeks and you bring me a receipt. Go wherever you want. What that caused, first of all, nobody else knew, so no bagameta Madonna. First and foremost, important thing, if you focus on preferability, then you need smaller investment than companies that don’t. And that’s critical, because the smaller the amount of money you need to raise, the more options you have of raising the money. Okay. Smaller investments with relatively big equity and a much higher success rate can be attractive to angel investors. Right? There are some angel investors here in the room.

I won’t tell you who they are, because they wanted anonymity. So this whole process of focusing on profitability and small investments can be opening up the whole financing market to some other alternatives. Well, if exit is not the target, how do investors make money? And I’ll talk about that. And we also develop creative financing options as part of the smartup academy. That’s one of the subjects. We’re still thinking about debating talking, because obviously, even if you need small investment, you still need an investment, and we need to find ways to provide it to you. My hope is that VC firms will also realize at some point that with the amount of money they have, they can build ten times as many companies with a much higher success rate. And it’s not very smart to spend $50 million on a company that fails.

The way we think about currently as a potential investment vehicle is to do the investment as a loan, very much like a real estate project. So you give a loan and the loan goes back to the investor once the company becomes profitable, taking about 20% of the profit every year to pay back the loan. And still the investor stays with the equity. But because the amount of money raised was small, then usually the founder stays with a lot more equity than otherwise. So I did it with Opster, and I don’t think you will hear any complaints by the amount of money that all of them made on a fairly small, decent exit. And everybody made money there. So. Okay, so we talked about VC, and we’re talking about that in this presentation. So we’re moving now to the lecture of this week.

Previous was, as I said, the syllabus for the entire course. So nine out of ten companies fail. Well, that’s what they say. But remember, numbers, money. If I can check the facts, I’m going to check the facts. So it’s very about outcomes for the employees and the founders. And my question is, why fail if you can succeed? Any questions? Until now? Let’s skip it. I’ll give the questions at the end. Okay, tough. So how does VC work? Okay, so what do they look for? You go to a VC. I don’t know if any of you went to VC’s and had the beautiful experience. So what do they look for? First and foremost, all of them will tell you we look for a great team. Okay, what do I mean by a great team? We want people with experience. Who doesn’t want people with experience?

Right. We want them rounded. Rounded means we want to have a VP marketing and a VP sale and a CEO founder that already did three exits and yada, yada. So they want a big team, they want people who work well together, preferably people who already built one company, had an exit, and now they’re building a second company. Everybody is chasing them. But the reality of it is 99% of the entrepreneurs don’t have any of that stuff. Stuff. Okay. So I was visiting a VC firm that gave a lecture and they were telling people that they see a thousand business plans a year and meet with a thousand groups of people. Out of those, they meet second time with 200 companies or groups, and out of the 200 at the end, invest in eight.

So the chances of even getting through a VC is eight out of 1000. I was visiting a VC firm that gave a lecture and they were telling people that they see a thousand business plans a year and meet with a thousand groups of people. Out of those, they meet second time with 200 companies or groups, and out of the 200, they at the end, invest in eight. So the chances of even getting through a VC is eight out of 1001. Out of ten starts to look great. Second thing they want is they want a big market. We want you to solve something big. The bigger the better, you know, maybe a machine that can fly and dive and kills and whatever, you know, the bigger the dream. So, profitable model. So until 2001, nobody was talking about profitability.

You know, the famous story of Mark Twain, that when he was 16, he realized that his father is an idiot. Total idiot. Doesn’t know anything. And when he reached 21, he was surprised how much his father learned in five years. So the same in here, you know, come 2022, and everybody’s talking about profitability. Duh. You know, obviously, if you have a company that is losing money, you are at risk. So how do they work? What is the process? Usually they start investing in rounds. So they invest seed or round a, depending on the terminology. Now they talk about pre seed. Soon it will be pre germ. I don’t know what. All kinds of names doesn’t matter. But they want you to raise money every two years or so. Every year or every two years. We will talk about it later.

Why they want companies to keep raising money. There is a real reason why, and it’s not for you. They push the company to grow as fast as possible, because valuations, usually when you go to an IPO means initial public offering, basically going out to the stock market. The faster the company grows, the higher the value is going to get. Why? Because people say, well, this year they sold 100 million. If they grow 50% year over year, in two years, they will sell $225 million. So the value will grow very fast. So the value is a multiple of revenues and profits. If the company grows really fast, the value of it will grow very fast and will make a lot of money. So that’s why they want companies to grow fast, and they want a company to have an exit, preferably an IPO.

Sometimes they will go with an m and A. Usually the reason they want to go with an IPO is the devaluation you’re going to get in the public market is higher, and there is a liquidity for the investor as well. And m and A is a one time deal. And we talked about this. Five go under. One hopefully goes to an IPO. So let’s talk about venture capital flow. So, venture capital company is actually two different parts. There is the venture fund. These are the people you meet. So the people you meet are actually the managers or what’s called the general partner. They raise money from their investors. So it’s not their own money. They raise money from investors. Who are the investors?

Pension funds, insurance companies with large pools of money that usually invest 95% of the money in safe and low income investments. But they allocate about one or 2% of their funds to high risk, hopefully high return options like venture capital. So, if you manage a trillion dollar and 1% of it is a lot of money, you invest it in a VC firm. Okay, so they are called the limited partners. What do they do? They give the venture fund, let’s say, you know, the venture fund raised $200 million, and then they take this money and they start investing in startup, one, two, three, whatever. And then hopefully there are exits, IPO or M and A. And then they put the money back into their investors. Okay, so it’s a round trip. The reason that they need an IPO is very simple.

These groups, you know, pension funds and insurance companies put money in and they won’t get money out. They have nothing to do with 2% of a successful company, that they cannot liquidate the investment. So an Ipo or an MMA is a must. It’s not an option. It’s not nice to have. It’s a must for a venture capital firm. Bear that in mind. So, some of the behaviors I’m going to describe to you really don’t come because they’re stupid, because they don’t know what they are doing or anything else. It comes because their financial structure dictates it. So, let’s look at the timeline of it. So, inception, they raise money from the investors in year one to year three. They make the investment, the seed money, the series a. Essentially, they select the companies, they are going to invest money.

Their entire lifetime is seven years. That’s it. So, in the agreement that they do with their investors, usually it’s a seven year deal. I give you $5 million, and you better return it to me as $10 million, or preferably $15 million. It’s money coming in, money coming out. So, for money to come out, you need time to generate it. You need time for the company to reach an exit. So that’s why they invest in new companies very early on. Then later on, they do subsequent investments in the same companies. That’s kind of the structure that they work. The official end of the fund is at the end of year seven. But because life is hard and most companies, you can’t liquidate them at the end of seven years. Usually they get extensions. Seven years come, nine years come, ten years come even more.

When I did card scan, some of the investors put the money in 1993, and our last exit was in 2017. So they couldn’t complain because they kept getting money from Cardscan, from visa, from all of that stuff. But the last monies came out 20 years later, and they were complaining that they had to wait so long. So these are the time extensions. Usually people talk about 8910, eleven years off this. Okay, so that’s the timeline, and we need to remember the timeline second, which is not in this chart. They raise funds. They. I mean, the venture capital firms raise money themselves every two years or so. So they raise $200,000,000.02 years later. They need to get fresh money. They go out, they raise another 200 million and so forth and so on. And usually they call it number 1234.

So if you have, I don’t know, you’re not on ventures. So it will be, one, you’re not on ventures two, you’re not on ventures three. Right. It’s basically layers of money that they raise. Each one of those is packaged differently. Now, they raised $100 million from an insurance company. They come two years later and they say, hey, we want to raise another round. And they say, okay, great. What did you do with my money? They said, oh, we invested it in company a, company b, company c. And he says, and how well is it doing? He says, okay, I don’t know. We’ll have to wait seven years. He says, okay, I’ll wait seven years. When, you know, show me in seven years, I’ll put my next money. Obviously, VC’s don’t like it, so what do they do? They push you.

If you’re doing reasonably well, they push you to go and raise additional round. Hopefully. If the first round was at the valuation of $20 million, now they want you to get $30 million, now they can put in the books we made 50% on the money because it was worth 20, now it’s worth wait seven years. He says, okay, I’ll wait seven years. When, you know, show me in seven years, I’ll put my next money. Obviously, VC’s don’t like it. So what do they do? They push you. If you’re doing reasonably well, they push you to go and raise additional round. Hopefully. If the first round was at the valuation of $20 million, now they want you to get $30 million, now they can put in the books we made 50% on the money because it was worth 20, now it’s worth 30, 50% growth.

Great. We are doing wonderfully. So the only way that they have to show growth before there is an exit or an IPo or anything is by how do you make the big exit? The one big exit? So the big exit comes, as I said, usually from an ipo. We looked only at ipos in the us market, which is the main market, where people go out when they feel they are successful. So we did a reality check. Every year about 1000 companies are founded. I think last quarter they were at a rate of 500. And everybody was totally shocked that the rate of creation went down. Just in Israel, I’m talking now just israeli companies, even though I speak English, talking about the israeli companies.

So since the year 2000, we looked at all the companies, startup companies, that started from year 2000 and onward, and there were about 20,000 companies, a little more, that were created in that period. And now look at the numbers. Less than 100 companies went public. 20,000 companies north of 20,000 companies. And we counted, okay, Wuti sat down and counted how many of them? Less than 100. But if we lower it, we said, okay, we only want companies that went public at a valuation above 100 million. Why we did that because there were a lot of companies like pharma companies, that basically, instead of raising money from investors, raised money from the IPO market, and they usually went for very low valuations, 50 million, 40 million, things like that.

So only 38 companies raised more than 100 million worth more than 100 million in their ipo out of 20,000. Even worse, the bubble years, 2020 and 2022, two thirds of those companies, two thirds came out in these two and a half years, because it was a bubble year, everybody could go public, basically. But the previous year, the previous 20 years, from 2000 to 2020, only 14 companies went public. So when they tell you one out of ten less than 100, but if we lowered it, we said, okay, we only want companies that went public at a valuation above 100 million. Why we did that? Because there were a lot of companies like pharma companies that basically, instead of raising money from investors, raised money from the IPO market, and they usually went for very low valuations, 50 million, 40 million, things like that.

So only 38. Why we did that because there were a lot of companies like pharma companies that basically, instead of raising money from investors, raised companies, raised more than 100. 2020, in 2022, two thirds of those companies. Two thirds came out in this two and a half? I believe so, yes. The entire financial industry is not, my darling, okay. They make money, they take 2% a year, don’t worry about them. So we’re making more buzz than we’re actually doing. Well, guys, guys, listen, you don’t want me to say bad words, so I think you got the numbers. These are the numbers that we verified two or three times. I can give you the list, you can do the work. I’m just giving you the facts the way we saw them. Okay. Your interpretation is as good as my interpretation.

Unless there’s a huge black hole that generates a lot of money for the VC’s, I don’t know where it is. Yeah, I can make the picture even darker because at the end you don’t really care about the ipo of the company. You as the founder. Three times. I can give you the list, you can do the work. I’m just giving you the facts the way we saw them. Okay. Your interpretation is as good as my interpretation. Unless there’s a huge black hole that generates a lot of money for the VC’s, I don’t know where it is. Yeah, I can make the picture even darker because at the end you don’t really care about the ipo of the. Okay, the infinite game, it’s a book by Simon Sinek. And I read it and it really struck me as something.

The book could have been an article. You know, the main messages are pretty short, but it’s a book. And he’s talking about the difference between an infinite and a finite game. And what is an infinite game? It’s a journey towards a purpose. And the example that he gives is life. Hopefully there’s no quick exit of the game. You really want to stay and play the game. So that is an infinite game. What is a finite game? A lot of games that, you know, basketball, football, baseball, chess, tennis, you name it. And what are the rules? So you have clear rules, right? If you play baseball, there are rules for the playboy, there is designated players, you know, who plays against you. There’s a beginning and an end, and there are winners and losers. That’s how a finite game is played.

Now, what happens the day after you win? You start all over, right? Because you are the last year winner. That’s nothing this year. So you either try to win a game or you’re a loser. You’re always a winner or a loser. That’s it. So I share with you what happened with me. So I was a winner, I got an exit, I sold the company. And because I founded Zoom Info, my personal email address was Jonathan Zoominfo. What else would it be? And suddenly I stopped getting all the mails from the banks, from everywhere, you know, all my subscriptions were canceled because I sold the company. My email address was closed. That was a shock to the system. Even though it’s obvious, it was kind of, wow, they have taken my identity. That’s horrible. I sold it for a few dollars in the bank.

An exit is a finite game. Regardless of whether you sell your company or you do an IPO zoom info today doesn’t look at all like it used to look when it was a private company, because there are quarterly meetings and you need to hit certain targets, and it drives the whole company nuts. So what are the principles of the infinite game? First and foremost, you need a clear, long term, worthy purpose, well communicated. I call it the flag on the mountain or the flag on the hill. So you have to know and communicate to everybody what you want to be when you grow up, and you never grow up either way. So Smartup academy is this.

We want to show the world that there is a better way of building companies where you can be very successful and do a good job, and you don’t need an exit, and you can enjoy life while you do it. And that’s my mission. And everybody at Smartup Academy, when you ask them, they say, no, we’re not trying to make money. We’re not trying to. We do, but we don’t try that on the target. The target is to really build a school that will deliver that message and show people how to do it, educate people how to do it. It’s a profession. It can be taught, and we’re going to help them succeed. And the reason we have the residency program is because it takes a long time and we want to show that it’s doable. And to me, Opster is a checkbox. Yes.

We started the company, and four years later, we had an exit. So there’s a checkbox. And the founders and the employees made tons of money, and they were very happy. So that’s the flag on the hill for me, and everybody that works with me knows it. It’s well communicated. However, how do you get there? That’s flexibility. That means we’re not sure, really. Okay. Hinted at that at the beginning. So we now have a course, and hopefully it will give you something to think about, open your mind to different ideas and different ways of doing things. Okay. Will it change your life? I hope so, but I doubt it. I think we will need to do more, maybe more residency, maybe bring more people to help us. We’re not sure yet. So when you build a company, you do it this way.

You know where you want to be when you grow up. I always tell people I know where I want to be when I grow up. I know what I’m going to do next week. Everything beyond it depends on what I did next week. So if it works, I’ll keep doing it. If it doesn’t, I’ll go somewhere else. And that’s where you come in. All of you are really our guides. You’re going to tell us, are we going in the right direction? Do we help you? Do we give you value? Do we do the best we can to help you? So please, feel free, tell us whatever works doesn’t work because that’s the only way of getting close to that flag on the hill. You also need a trusting team. You never do things all on your own. Remember egoless.

Anybody who thinks that, wow, he did all of that stuff. Either a fool or an idiot. So you need a group of people that work with you, and you need to work with them on a trusting platform. They need to know what you do, why you do it. You need to know why they do what they do. You don’t have to agree with them to the contrary, actually. You want them to give you other options and other opinions and tell you when you are wrong. But you want to have respect, openness, transparency, no secrets. It’s smart up. There are no secrets in my companies. There were never secrets. Why? Because secrets breed distrust. Distrust reduces morale. And what do I have to hide? There’s nothing to hide. Right? If your target is very clearly articulated, what are you going to hide? That you failed.

Okay? You failed. Of course you learned something from me. There’s nothing wrong with it. And you want to listen to everybody in the room. Many, many times I sat in a room in meetings with vps and directors and whatever, and there was this person who just joined the company two weeks before, and she’s sitting at the corner and she’s very quiet and timid. And then she says a comment, and many times, this comment was like, what? Yeah, you’re absolutely right. God didn’t distribute brains by title. I verified that many times. Remember the Peter’s principle? So everybody is smart. If you listen, if they’re not, don’t keep them. You build a team that is going to help you get to where you need to go. But once you build a team, you work with them really closely. They are your best friends.

So this is the infinite game. And smartup is the infinite game. And I urge you, when you build a company, think about that. For a company to GO pUblic, it needs to have revenues of 100 million and up otherwise it’s not very interesting. Year over year growth of 20% and preferably profitable. Okay, so let me show you. Remember, the language of business is money. So we’re going to build a model, very simple model. I’ll take you through the model and show you the reality of building a company that looks as simple as that. Okay, so it’s a SaaS product. I took the simpler thing. Okay, you have a software product. Software as a service, $10,000 a year license, pretty simple. Years, one or two, product developmeNt. Remember we said you start with the product like everybody else, no sales.

Year three, boom, 100 customers like that out of the box. Because in year two you were working on lead generation and what HavE you. Year over year growth of 40%, like clockwork, 40% new customers and perfect renewals. Anybody who bought from you on year three will buy from you in year 13. You don’t lose a single customer. The best company ever. Okay, here are the number of customers you have. Year one and 20, 100 year two, year four. Actually it’s 100 plus 40% growth in new customers, right? So it’s 100 and 4100 plus 140 is 240. Trust me, this is the same formula. So you get to 1000 to 910,000 customers in year 13. I assume 40% year over year growth. What is linear about it? You want it to be exponential. You want to grow that, the growth will be exponential.

No, it usually doesn’t happen. Most companies, if they grow 40% year over year for ten years, they have a book written about, okay, we multiply that by $10,000 per license and you get to 100 million on year 13. That’s with perfect assumptions. Okay, everything goes for you. Really good. Okay, what is the amount of investment you need? So in a typical software company, 70% of expenses are salaries. Okay. So as I said to you, the biggest expense you’re going to have is always people. What are the other 30%? Rent, travel, lawyers, you name it changes from, yeah, but even not, you know, if you’re a medical company, right, pharma company, what do you spend the money on? Doctors, professors, and do the work. Labs. So do you have fixed investments? But they’re small compared to the salaries that come out months after months.

To foster this rapid growth, right? 40% year over year, the company will grow its steam about the same rate, 40% year over year. And the company will start generating cash profits only in year twelve. And we lose 100 million aggregate in the first eleven years. So you need to raise the 100 million in order to get to $100 million in sales. As a result, the company raises money continuously. So management is in a constant pace, you know, raising money, raising money all the time, which is a big disruption of attention. But often, what if life is a bit harder? So same ideas, right? Except it grows only 30% year over year, and renewal rate is only 80%, which is fairly realistic. What happens then? So I don’t need to show you the other one, right? 35 67 means $35 million.

You see how sensitive it is to minute changes. Remember I talked about the model with parameters that you can play with. You start seeing what I’m talking about. So building business models like that, really simple models, playing with the parameters, opens your eyes to say, oh, my God, this is not what I expected, because on paper it looks great, you know, 30% growth year over year, 80% renewal rate. Wonderful. Okay, so the drive for growth, okay, keep the management go crazy to support a hypothetical growth. So what a lot of companies go through is they hire the entire team right away, so they will have the marketing ready and the salespeople ready and the product management and the this and that, and the newly hired people are not effective.

I remember one day I was still in Boston and the company next door in the same office building just raised, I don’t know, $20 million on some widget. I don’t remember what it was. There were hordes of new people coming, like, just hordes. So out of curiosity, I asked them, hey, do you know what your company is doing? He says, I’m not really sure. And what’s your job? He says, I don’t know yet. They didn’t have time to initiate me. That was like a few weeks after they hired a person. It was a joke. But you will see that time and again there’s a lot of pressure for growth. People confuse growth in revenues with growth of people. I talked to people here in Israel and they said, oh, we grew last year phenomenally. And they said, oh, tell me about it.

He says, yeah, we hired 50 more people. And I’m like, oh, my God, you know, you just spent $5 million a year. Now, that’s not how you measure growth. But people do measure growth by how many people they hired, which is basically just putting a bigger and bigger weight on the company. So as I said, now. And continuous drive for growth, growth puts tremendous pressure. Why? Because after a while, people look at the budget and they say, oh, my God, yeah, I have $5 million in the bank, but I spend a million dollar a month. So that means I have five months to live. That’s scary. That’s very scary. So what happens? So you have difficulties raising additional money. The problem with raising money is it is very dependent on things that are beyond your control. There is a war October 7. Everything stops.

Salaries don’t stop. Your expenses don’t stop because salaries are fixed expense. But your ability to raise money suddenly stops. You know, crashes, interest rates go up, whatever it is. So it’s a very unstable market for raising money. So it’s very dangerous. So you need to continue to reduce expenses. What happens for many companies, let’s say they have 100 employees, and the CEO is smart, he looks at it and he says, 100 employees, that’s a big number every month. Market is not good. I need to start playing off people. So they start laying off people. The moment you start laying off people, that sends a signal. People are not idiots. So wait a minute. That means this is not stable in here. Maybe I should look for another job. Now. I give you a guess.

So do you think that the people who are the best will look for a new job or the people who don’t think they can get another job? So chances are it’s not enough that you reduce expenses, you will lose your best people. So the company starts spiraling down, and then what happens? Two things. They either shut down or they get stuck in death rally, which is the walking dead that I promised to tell you what it is. The walking dead is termed by VC’s. They’re not dead, and they’re walking really well. It’s not a problem, but it’s a company that got to an equilibrium. They have 20 employees. They sell $2 million a year or $3 million a year. They grow 2% a year, 5% a year, kind of break even.

They’re going nowhere, but they have enough money to sustain themselves and they keep going, no IPO, no m. And a just a headache for the VC because they still have them on their books. They still need to worry about them, but they’re going nowhere. That’s what they call the walking dead. Nice company, doing fine, getting a salary every month, but just not interested. So when you hear the walking dead, that’s what it means. And that’s really is where the walking dead walk to. Okay, so the problem is they don’t have enough time and enough resources to succeed. As I showed you, it takes many years to succeed for an IPO. Okay, I think I convinced you that life is not easy. So how not to fail? So you have to change the goal of the company.

And that’s a really fundamental change from exit to profitability. Sounds trivial, right? Yeah. What’s the difference? Well, there’s a huge difference in the way you think and what you do. First of all, I want to define what profitability is. Those of you who are familiar with the financial Norman culture. Well, I’m not talking about profitability by what lawyers and accountants say profitability. I’m talking about positive cash flow. Positive cash flow means how much money you have in the bank months after months. Do you see your bank account going up, or do you see your bank account going down? The language of business is money. Very easy to track. It’s linear. See, that? Goes up, goes down. So you really want to be in a position where every month you look at your bank account, money goes up, month after month, year after year.

So I’ll ask you a question. What is the difference between a company that generates a profit of $1 million a year and a company that loses a million dollar a year? What’s the difference? Yeah, I was waiting for the 2 million. Thank you so much. He knows the answer. So he was just a chateau. All right. A company that loses a million dollar a year lives on borrowed time. So you can calculate how long they can live. If they have $3 million in the bank, they will live for three years when the money runs out, dead. A company that generates a million dollar a year leaves an infinite game. It thrives and grows. Now, you understand how I connect the infinite game with money.

If you make money every day, I used to joke at Zoom and say, if you make money every day, you are profitable by the end of the year. So obviously, you want to make money all the time. It is. It is. But unfortunately, it gets there after it exhausted all of its resources, and everybody is tired and they kind of lack of morale. But, yes, you are right. And I’ve seen walking deads that got out of it. Usually when a new person comes in and revitalize the. The company. But yes. Remember, I say from a VC perspective, it’s a walking dead. From the company perspective, they’re not walking dead. You know, they get a salary. They do. Well, they have parties. Nothing happened. Okay. A company that generates a million dollar a year, first of all, has figured out a successful business model.

You don’t generate cash months after months and year after year unless you figure out something that works consistently. And that’s not simple. So the sign that you figure out something is that you start generating cash consistently and continuously. You figure out a business model that works. And as I described before, business models are fairly complex. You have time and resources to pursue the worthy purpose. Remember I talked about the infinite game, right? If you have more money, you can rent offices like that, they look nice, and you can start investing in new ideas and new things you want to do. And you have independence to do whatever they need to do.

I don’t know how many of you were in a company that needs to raise money all the time, but people who give you money have requirements and they feel they can dictate what you can do or not do. And many times new investors try to push you in directions that you don’t believe are the right directions. But you have no choice. You need the money. So being profitable on your own makes you independent. When people ask me, why are you so keen on making money, my answer was not, I want to be rich. It was freedom. I am the boss. I can do whatever I want. So I was making money at Cardscan and I wanted to create Zoom info. And the investors said, why do you want to do that? Because it’s cool. And he said, you’re nuts. We are against it.

I said, okay, and I did. Why? Because investors have money over you only at the time when you need to raise money. If you don’t need to raise money, they have zero ability, regardless of what’s written in the bylaws and everything and the board and all of that stuff. The real power people have on you is when you need to beg. You know, some people know. These are the people who’ve been there. Some people still don’t know what I’m talking about. They will. Right, okay. So this changing company objective will change everything you do. And that is basically what I’m teaching in the entire course, is how to look at all of the decisions you have to make through the lens and the perspective of becoming profitable.

So the team you build, remember all the Parkinson law and the Peters law and all of that stuff? This is the most important thing you’re going to do. And you don’t need to show to investors that you know, okay, I have the full team, blah, blah. You really need to think very carefully. Who do you need to hire and what is it worth for you? The markets you target? Do you really want to go after a huge market or you want to have a much smaller still, big enough to make you profitable, but a much smaller slice of a big market that is easier for you to penetrate? And I will explain when we come to branding how do you choose that? You see, you also need a boss that keeps you in track. That’s why she is the CEO.

The sequence of activities when you put the expenses on the timeline, person that you hire is a fixed expense forever. I will repeat it again and again. Just a person you hire is a fixed expense forever. Why? You cannot fire them without having some real issues. And you cannot fire and hire. So you hire a person, that person, stay there. So you have to be really careful about what roles and what people you want to add to your team. And when you also need a boss that keeps you in track, that’s why she is the Coo. The sequence of activities when you put the expenses on the timeline, person that you hire is a fixed expense forever. I will repeat it again and again. Just a person you hire is a fixed expense forever.

There are ways of getting really good people not on your payroll or really good people at a much lower salary than otherwise, because you give them something else. Like it used to be freedom to work any hour they want, freedom to work from home. This, after the corona became much standard, but before that I used it a lot to get very talented people, usually women with little children that, you know, if you get a call from the kindergarten, hey, your kid is sick, she drops everything and she goes, for me, it was okay, you know, fine, go home. But it was a huge benefit for the people to do that. So at the time, that was a good thing. Oh, yeah, it doesn’t matter. Yeah, I don’t, you know, I’m really gender blind. I don’t really look at that.

But I do look at people want to balance salary with interest at work and with their life. Okay? And sometimes you get really good people because you give them something very interesting to work. Some other times you give them the flexibility to do things that they want. As I said, people who measure their performance, I want people who are results oriented. So these kind of people, men or women, doesn’t matter, will work at home because they want to accomplish something today. So I don’t have to go and check hours. So we talked about the sequence of activities. Basically what I say, focus first, not just on branding, but on anything that will tell you’re going in the right direction. If you heard many times, oh, the company had to do, how do you call it when they shift direction? Pivot. Pivot, right, sorry.

And you think to yourself, wow, they have 50 people, they have huge expense month after month, and now they do a pivot. Only now they realize that people are not willing to pay for it oriented. So these kind of people, man or woman, doesn’t matter, will work at home because they want to accomplish something today. So I don’t have to go and check hours. So we talked about the sequence of activities. Basically what I say, focus first, not just on branding, but on anything that will tell you’re going in the right direction. If you heard many times all the company had to do, how do you call it? When they shift direction, they usually think about what can I do that is totally disruptive? It’s going to change the whole market. It’s going to be great. Disruptive is difficult to sell.

Most people have simple problems. Give you my, the example I like to give. Look at every industry, hotels, manufacturing, retail, you name it, they all have a back office with paper. Somehow, at the end of the day, there is a piece of paper, or lots of pieces of paper that somebody needs to put into a computer. Look at them, verify them, whatever it is, paper. Nowadays, some companies have a lot of paper, other companies, less paper. But with the new technologies of checkup and others, you can do miracles on the most mundane activities in a company. But most people look for, you know how I’m putting AI and machine learning and you name it, just take the piece of paper, get into the computer and that’s about it. My recommendation is better not to be first.

I have a whole lecture on being first and the difficulty, if you need to explain to somebody your new product, that they never heard about it. When Apple came out with the Newton, you know, that was their handheld device, people didn’t get what they want. And you can see, you know, when I show it later on in the lecture, I show even scientific discoveries the same thing. The discovery was done before people were ready to accept it. It was forgotten. Nobody understood what it does. So timing with an idea is very important. And the best timing is after a few people tried it, opened the market, educated the market and failed. And now you come in and they fail. Not because they’re idiots. They did the pivots. Now you know where to pivot.

You need to think about the business model, pricing, packaging, the complete product. If you sell a product for a $100, if you sell a product for $10,000, $10,000 is 100 times higher. So you ask yourself, can I sell it for $10,000? Before you say, if I sell it for 100, everybody’s gonna buy. No, not everybody’s going to buy. So think very carefully about your pricing model, the pace you grow, you can force growth, or you can have an organic growth. Organic growth many times is just word of mouth. Happy customers tell other customers, yeah, it might be slow, but it’s really inexpensive. If you try to force growth, it’s very expensive, many times not worth it. And there are ways of growing. Right, Ashi? He says yes. So focusing on profitability does not prevent exit.

Founders focusing on profitability are more likely to make More money. So I’ll do another model very quickly because we are running out of time, unless you really want to stay here till 730 and you have all the time in the world. So let’s take a small company. On year five, they did $5 million in revenues with 20% profits. Okay? The company grows at 20% year over year, but remains profitable at 20%. And the Founders, because they raise, you know, just a little bit of money from angel investors, still hold 50% of the equity, and the company value is 20 times P two E. P says price to earning Per share. Okay? Because you buy shares in the Market, so they have a price. Usually they calculate the price to earning per share.

So if your company earns a million dollar, your value is $20,000,000.20 times p two e is like giving 5% interest in a bank. I put $100. I want to get $5 every year, one to 20. Okay? So these are the things. And here’s what happens. So the Revenues, 5 million, 6,000,007, two and so forth to 12 million. That’s the Profit. A million, 2,000,004 and so forth. And this is the cumulative. So in five years or six years, sorry, the company will generate $10 million in profits. It will also be valued at $60 million. Why? Because you generated two and a half million. Right, this year, and you multiply it by 20 and you have another 10 million in the bank. So it’s $60 million. Okay, so the founders or founder is worth $30 million after ten years, and let’s say we made a mistake.

So he will be worth 20 million, 10 million. But you can calculate it, you can work for it. It’s much more predictable than IPO. That is out of your hands. Second, because you generate cash, if you took money from angel investors, you have a way to pay it back because you generate cash. So a profitable company attracts many types of buyers. You have to remember that if you create a profitable company, then there are a lot of people who like to buy machines that generate cash. It’s really simple. It’s like white people buy apartments. Right. I can rent it and I can make money. It’s that simple. I don’t have to be a developer. I don’t have to be smart. It generates cash. So companies that generate cash are like buying real estate. They grow, they generate cash. They are attractive to many buyers.

A company that have a potential. Right. So many of the M and A’s are potentially, wow. They have a technology that this other company really needs at this moment. That happens. But there are very few buyers like that. Right. For Opste, we had two buyers, elastic and Amazon. Aws and elastic one. But it’s just we’re two potential big buyers. That’s it. You know, so it’s very different. And a company that is profitable and growing can fetch a really good p, two e, really good price. So I’m running out of time, but I will just give you card scan. I sold it in 2006. I was already not running it. It was abroad. Another CEO. A lot of it was for the brand. We built a really strong brand in that market. We control the market. Bizo sold for $175 million. Okay.

Exactly like I described in here, Zoom info. I started selling it because I was in Boston. I moved to Israel in 2004. So my family moved to Israel. I kept flying every three weeks to Boston, back and forth. After a while, it became a little bit too much and I said, enough is enough. My flag on the hill is to do something else. So it’s about time to sell the company. So I sold the company to private equity and we had a deal with two exits in it. One exit and then an earn out, it’s called. So I made money once, then twice, and I stayed with enough shares. And six months later we sold it to discover ore. And I did three exit in two years, which made me very happy.

Why did we sell Zoom info and all of the story we talk about brand? I will bring the story of Zoom info and the brand because you will see what happened there. And officer, the same. It was a small company, wasn’t even really profitable. It was close, but not really profitable. But it had a huge brand in the elasticsearch business. And because of that, it was very attractive to these two big players. And elastic won the deal at the end. So the brand, as I mentioned at the beginning, branding first has value. It generates value independent of the product and the revenues. Bear that in mind. Okay.

So as I said, the takeaway is there are more options than going the vc ways you can make good amount of money a happy company and infinite game by taking a different direction and building a successful company is a profession and we are keen on proving that we can teach how to build a good company can promise success or I can promise to try. Questions? Yes. Talking about the model. In the end, to be profitable, in order to be profitable somehow you need to get money. It takes time. Usually the one who gives you this money are demanding of you to go based on different strategies that you show. Right? So how do you do that? You find only small angel investors on the way. I don’t have a good answer for you.

If I had, I would say it right away, I don’t have a good answer for you. But what I would like to do, and it’s part of the flag on the hill, is get enough investors to understand what we’re doing so that they will be able to support the companies. The amounts of money are not big and if you focus first on branding, with a few hundred thousand dollars, you can start creating a brand that will convince people you know what you’re doing. And we will talk at length about how do you build a brand. But I think that with a fairly small amount of money. Remember I asked you to give millions of customers? I did the trick on you too. You need to build a brand.

There’s just no other way to be able to raise money and show results with relatively small investment. If you try to develop your product, you need big money. Yes, it says, well, wherever you go, they talk about the lean startup. You have to be out in the market and, you know, come up with some mvp and go to the market and learn and evolve and everything is great. They forgot to explain, how do you go to the market? It’s kind of, you go to the market. No. Who is the market? Usually it’s people you know or people who know people, right? Which is not something repeatable. This is not a market. This is a group of friends. When I say branding, you try to figure out how do you reach total strangers and what makes them respond to you.

Because what people tell you when you ask them, especially Americans, they are tremendously polite. We joke at home about this, that Americans will say, oh, this is interesting. You are laughing, right? Right. This is interesting means when are you getting out of here? You know, it’s like, right, we must get together sometime. You know you’re american, right? I see. You know all the jargon, right? We might get together sometime means that’s the last time I really want to see you. Okay. That’s what we must get together sometimes. So people are polite. They tell you what you want to hear because they’re polite. Tell you what you want to hear because they are polite. Americans understand it. You immediately understood it. So it’s not really polite in american. It’s very clear that you are not interesting, but that’s the way it is.

So the only way you find when people are really interested is when you ask them to sign a check. That’s when you hear the real answer is when you ask them to sign a check. Why? Because then you realize suddenly they don’t have the authority to sign the check. It has to go through this and that and a committee and what have you. I don’t have a really clear solution to tell you, but I say if you at least create a brand and you see people respond, you at least get a definition of your bch. These people are not just going to sell them, but I know how to get out to them, how to get them to listen to me. It’s so difficult to get people to listen to you. It’s unbelievably difficult. Unbelievably difficult. That’s the number one problem of every company.

Only they don’t have the authority to sign the check. It has to go through this and that and a committee and what have you. I don’t have a really clear solution to tell you, but I say if you at least create a brand and you see people respond, you at least get a definition of your big shape. These people are not just going to sell them, but I know how to get out to them, how to get them to listen to me. It’s so difficult to get people to listen to you. It’s unbelievably difficult. Unbelievably difficult. That’s the number one problem of every company, not to develop a product. Products are easy. Now, of course, medicine for cancer is difficult, but most of what we do is relatively straightforward. But getting people to listen to you is really hard.

Any other question, but then I will have to answer. Thank you. One last thing. I was very serious about saying that we need your feedback. We need your input. Feel free to give it to us whether we like it or not. That’s a different story. But we need you to help us develop a program that can help a lot of people. Thanks.

ועזבתי את החברה. הקמנו את החברה ב-1985. עזבתי ב-1992, ואז החברה שינתה את שמה ל-Servicesoft, ובהמשך נמכרה, והיה exit והנפקה ציבורית ומה לא. לא ראיתי אגורה מזה, אבל זה היה exit. אז הקמתי חברה בשם CardScan, שאני מאוד גאה בה, כי זו החברה היחידה שאני יכול להסביר לכם בדיוק מה היא עושה. זה ממש פשוט. אני אפילו יכול להחזיק את זה ביד, אז זה נחמד לדבר על משהו כזה. זה בעצם סורק קטן שסורק וקורא כרטיסי ביקור, יוצר מהם מסד נתונים אוטומטית, וזה היה מאוד מוצלח, והחברה צמחה, הפכה לרווחית, וממנה התחלנו חברה נוספת בשם ZoomInfo. יש לנו כמה נציגים פה מ-ZoomInfo.

אז ZoomInfo הוקמה בשנת 2000, כמעט כ-spin-off מ-CardScan. לא עשינו את זה כ-spin-off, אבל זה היה סוג של spin-off לבעלי המניות, ומימנו את החברה מהרווחים של CardScan. אדבר על רווחיות בהרחבה לאורך הקורס הזה. אז לכן אני מדגיש את כל הדברים האלה, שייצרנו הרבה כסף ב-CardScan, והשתמשנו בזה כדי לבנות חברה נוספת בשם ZoomInfo. הוקמה בשנת 2000. ZoomInfo הפכה לרווחית בעצמה בשנת 2002. ובנינו ספרייה של אנשים. נדבר על זה באחת ההרצאות. והתחלנו לקבל הרבה תנועה באתר שלנו. וניסינו לבנות עסק של פרסום באתר שלנו בשם Bizo. זה הלך בסדר.

הגענו לכ-750,000 דולר בשנה במכירות, מה שלא היה הגיוני מבחינתנו. אז אחר כך שינינו. זה שוב עשה spin-off מ-ZoomInfo ב-2007. ואז החלפנו את המודל העסקי כדי להשתמש בנתונים מ-ZoomInfo כנתוני targeting. ומכרנו את Bizo ל-LinkedIn ב-2014, אני חושב ב-175 מיליון דולר. אז הקמתי את SmartUp Academy, שנדבר עליה אחר כך, אבל מתוכה, אחת החברות הראשונות שהצטרפו אלינו הייתה חברה בשם Opster, ומכרנו את Opster ל-Elastic באוקטובר-נובמבר של השנה שעברה. אז היו לי די הרבה exits שאני מאוד מרוצה מהם. אז חשבתי, אוקיי, עשיתי את כל החברות האלה. מה למדתי מכל הפעילויות האלה, ומה אני הולך לעשות עם זה?

ובהדרגה, הגעתי למסקנה שהחברות, למרות שהיו שונות זו מזו ועשו דברים שונים, היו עקרונות שהיו משותפים לכל החברות שבנינו. ושהעקרונות האלה הובילו אותנו בדרך די בטוחה דרך מחזור החיים של חברה. וחשבתי שאנחנו יכולים ללמד את זה לאנשים אחרים. אז הקמנו את SmartUp לפני כשלוש-ארבע שנים. והרעיון הוא ללמד יזמים, אנשים שרוצים להיות יזמים, אנשים שנמצאים בחברות סטארטאפ, את המקצוע של בניית חברות מצליחות. וכמו שאתם רואים, המילה “מקצוע” מודגשת. והסיבה שהיא מודגשת היא שזה מקצוע בדיוק כמו כל מקצוע אחר. אז אתם הולכים לבית ספר להנדסה, לומדים הנדסה אזרחית, אתם ברשימת הדיקן, ואתם מסיימים את הטכניון.

אף אחד, אבל באמת אף אחד, לא ייתן לכם לתכנן בניין רב-קומות, נכון? כי אין לכם מושג מה אתם עושים. בכלל לא, נכון? למה? כי אז אתם עוזבים את הטכניון, הולכים ועובדים במשרד הנדסה כמה שנים. אתם לומדים ומתמחים אם אתם רוצים לבנות גשרים או בניינים רבי-קומות או מנהרות או מה שזה לא יהיה, כי זה מקצוע. ליזמים, אין מקום ללמוד. אז יש לכם רעיון מעולה. אתם עובדים בחברה, מפתחים אלגוריתם או מה שזה, ואתם אומרים, אוקיי, מעולה, אני הולך לגייס כסף ולהקים חברה. ובכנות, אין לכם מושג מה אתם עושים כי התוכנה שאתם מפתחים היא החלק הכי קל ממה שאתם יכולים לעשות. ממש החלק הכי קל.

בכל ההרצאות שאני הולך לתת, לעולם לא אדבר על פיתוח מוצר, כי רוב היזמים מגיעים עם ידע על המוצר שהם רוצים לבנות ואפס ידע על כל השאר, שזה מה שאנחנו מדברים עליו עכשיו. איך אני מגדיר חברה מצליחה? אז קודם כל, רווחית. רווחית אומר שהחברה היא חברה בוגרת. אז יש לכם ילדים, להרבה מכם יש ילדים, אני מניח. ואם הילד בן 30 ועדיין גר בבית ומקבל כסף מההורים כל חודש, הם לא בוגרים. בוגר זה כשאתה יכול לפרנס את עצמך. חברה שצריכה השקעה כל הזמן, היא כמו תינוק. הם לא יכולים לשרוד. הרגע שאתה מוציא את ההשקעה, הם מתים. אז חברה מצליחה היא חברה רווחית. היא צומחת מהר כי אחרת זה פשוט לא מעניין.

אז אם יש לכם חברה שמוכרת חצי מיליון דולר בשנה במשך עשר שנים, זה טוב, זו חופשה נחמדה, הייתי קורא לזה, אבל זו לא חברה מעניינת ומצליחה. והנקודה האחרונה היא, מה שאנחנו הולכים ללמד כאן הוא איך לעשות את זה עם השקעה צנועה. ונדבר על זה בהרצאות הבאות הרבה פעמים. אז מה זה ההשקעה הצנועה? זה תלוי בחברה שאתם רוצים לבנות, אבל בהחלט זה לא בעשרות מיליוני דולרים. אני צוחק עכשיו שהם קוראים ל-pre-seed סבב של 5 מיליון דולר. הקמתי את CardScan ו-ZoomInfo ו-Bizo בפחות מ-5 מיליון דולר ביחד. אני לא מבין מה זה אומר. ואתם יכולים לראות את המילים “work in progress.”

בכנות, אנחנו עושים את המתודולוגיה שאני הולך ללמד אתכם באופן פנימי כאן, שזה אנחנו מנסים דברים, רואים מה עובד, רואים מה לא עובד, וממשיכים להשתפר. אז אלה מכם שהיו איתנו בבניין האחר והמשרד הקטן, כמו שאתם יכולים לראות, התקדמנו. זה משרד הרבה יותר נחמד. כן, תפסיקו לצחוק עלינו. הם ישבו לידנו בבניין המשרדים, באותה קומה. אז מה שהתחלנו במקור לפני ארבע שנים זה שהתחלנו לעזור ולבנות חברות. אז בנינו חברות. אראה לכם אחר כך מה בנינו. אבל זה סוג של צר כי זה הרבה עבודה. לוקח הרבה זמן לבנות חברה. אז חיפשנו דרכים ללמד ולהכשיר יותר אנשים במקצוע של בניית חברה.

ואז מה שהחלטנו לעשות זה כמה דברים. הראשון הוא קורס היסודות. אתם בהרצאה הראשונה של הסבב הראשון של היסודות, ואדבר על זה אחר כך. ואז אנחנו הולכים לעשות סדנאות. אז כאן אנחנו הולכים לדבר על הדברים באופן כללי, אבל בהמשך נרצה לעשות סדנאות. אז אם אתם רוצים לדבר על איך אני עושה שיווק לחברה שלי, נשים שלוש או ארבע חברות בחדר ונעבוד איתן על הצרכים הספציפיים שלהן. אז הן ילמדו איך לעשות את זה, ואחרים ילמדו תוך כדי שאנחנו עושים את זה. האלמנט האחרון הוא תוכנית הרזידנסי. כמו שאתם יכולים לראות, אנחנו מדברים על תקופה ארוכה מאוד.

לוקח שנים לבנות חברה מצליחה, בדרך כלל בין שלוש לחמש ואפילו עשר שנים. לוקח הרבה זמן לבנות חברה מצליחה. זה לא אומר שזו עבודה קשה מטורפת שבה אתם לא ישנים בלילה. להפך. אבל יש זמן שלוקח לעשות דברים. אז תוכנית הרזידנסי היא השקעה גדולה מצידנו כי יש הרבה אנשים כאן שנמצאים בתוכנית הרזידנסי הזו, והם יודעים כמה שעות אנחנו מבלים איתם לאורך התקופה. אז אנחנו מאוד סלקטיביים לגבי החברות שאנחנו לוקחים לרזידנסי. אז עכשיו אתם רואים את הלוגיקה, שהיא הקורס – כל מי שרוצה להצטרף מוזמן להצטרף. הם ילמדו כמה שהם יכולים.

הסדנאות הן סוג של באמצע, לא השקעה גדולה של הזמן שלנו, אבל הרבה יותר ספציפיות לחברות הספציפיות. ותוכנית הרזידנסי – אנחנו הולכים להיות מאוד סלקטיביים לגבי עם מי אנחנו עובדים. אז מה הן החברות? הראשונה היא AltNext, שהייתה אחת הראשונות. התחלנו לעבוד איתם ונכשלנו. אוקיי, אז עם כל הכבוד לכמה שאנחנו חכמים, נכשלנו והיינו צריכים לסגור את החברה. אז Opster, סיפרתי לכם, הייתה בטכנולוגיה מאוד ייחודית, Elasticsearch, והם בנו כלים ל-DevOps ב-Elasticsearch. והצלחנו מאוד שם. מכרנו את החברה ל-Elastic, שהיא החברה שמייצרת את הטכנולוגיה.

Bioform נמצאת בנתונים קליניים, נתוני ניסויים קליניים. ויש לנו שתי חברות עם Bioform. Beyond Data הצטרפו אלינו לפני שניים-שלושה שנים, ואנחנו מצליחים מאוד. אני חושב שאנחנו מאוד נרגשים ממה שקורה שם. לא איכנס לפרטים כי אדבר על זה באחת ההרצאות הבאות. תקצ’אק – אני איתם כבר שנה וחצי בערך ואנחנו מתקדמים יפה מאוד. שוב, לא אדבר על זה כי יש הרצאה שלמה שבה אנחנו מדברים על החברות האלה ומראים מה אנחנו עושים שם. Intellichain זה עוד אחד. אנחנו עובדים איתם כבר כשנה. אותו דבר עם Sogomatic, שנמצאים ממש כאן. ו-Clinical Site היא חברה שאנחנו מפתחים פנימית.

ובעצם היא עכשיו בהקפאה כי פשוט אין לנו מספיק משאבים לעשות את כל הדברים האלה ביחד. אוקיי, אז מה זה קורס היסודות? כיוונו, תזמנו את זה כאילו זה סמסטר, 13 הרצאות. והסיבה היא שבשנה הבאה אני הולך לתת את זה כקורס באוניברסיטה. אז רציתי לנסות ולבנות את תוכנית הלימודים לסמסטר. אז יהיו 13 הרצאות כל שבועיים-שלושה. יש חגים באמצע וכן הלאה. והפידבק והקלט שלכם חיוניים. אז באמת, כשאנחנו עושים את זה בפעם הראשונה, כל מה שתוכלו לספר לי – טוב, רע, מכוער, ובעצם מה שחסר לכם שלא דיברתי עליו – בבקשה תגידו לנו. עכשיו, מי אנחנו מצפים שיהיה הקהל?

רציתי לנסות ולבנות את תוכנית הלימודים לסמסטר. אז יהיו 13 הרצאות כל שבועיים-שלושה. יש חגים באמצע וכן הלאה. והפידבק והקלט שלכם חיוניים. אז באמת, כשאנחנו עושים את זה בפעם הראשונה, כל מה שתוכלו לספר לי – טוב, רע, מכוער, ובעצם מה שחסר לכם שלא דיברתי עליו – בבקשה תגידו לנו. עכשיו, מי אנחנו מצפים שיהיה הקהל?

אז ברור חברות סטארטאפ, כמו שאתם יכולים לראות, יש להם נציג כאן. יזמים, מייסדים, מנכ”לים, בכירים בחברות מוזמנים להצטרף אלינו. משקיעי אנג’ל, כי – לא אגיע לזה עכשיו, אבל באחת ההרצאות אדבר על מימון. אז תראו שנושא המימון הוא נושא קריטי בכל הדיון הזה. אז נרצה לעזור למשקיעי אנג’ל להשקיע בחברות האלה. ברור חברות סטארטאפ – כשאני מבדיל בין היזמים והמייסדים לבין חברות סטארטאפ, אני מדבר כאן על חברות שכבר באמצע הדרך. הם גייסו כסף מ-VCs והם נתקעים. הם מרגישים שהם צריכים עזרה. ואחרים, מה שאומר שאין לי מושג מי הולך לבוא. אז מה תוכנית הלימודים של הקורס? אני הולך לקחת אתכם דרך שתי דקות על כל נושא.

לא אצלול לתוכו, אבל ככה תבינו מה הולך לבוא ב-13 ההרצאות הבאות. אז הדבר הראשון הוא, מה השפה של עסקים? זכרו שמה שאמרתי הוא שרוב היזמים מגיעים מרעיון, מטכנולוגיה. הם חושבים שהם יכולים לשנות את העולם וכל הדברים הטובים. אבל המציאות היא שאתם עוברים לתחום אחר, שהוא עסקים. אתם צריכים להתחיל לדבר את השפה של העסקים. אני מביא דוגמה – גלילאו גליליי. הוא אומר, מתמטיקה היא השפה שבה אלוהים כתב את היקום. הוא היה האדם הראשון שכתב משוואה, מה שאומר שהוא לקח מדידות של מהירות ומשקל ומה לא. ואתם רואים את הניסוי המפורסם של הפלת שני כדורים, אחד גדול ואחד קטן.

ולמרות מה שאריסטו אמר, שניהם הגיעו לקרקע באותו זמן. אז הוא כתב את המשוואה. זה שינה את העולם. ניוטון בא אחריו. מה השפה של עסקים? כסף. נסו להפעיל את החברה שלכם בלי יכולת לשלם משכורות, ותבינו מהר מאוד שזה לא עובד. אז מה שאנחנו הולכים לעשות הרבה במהלך הסשן הזה הוא להמיר הכל למודלים שבהם אתם יכולים להעריך אפשרויות. אתם רוצים לעשות משהו? תמירו את זה לכסף. תבינו כמה זה הולך לעלות לכם, כמה זמן זה ייקח לכם, ומה התוצאות הצפויות בכסף. אם אתם לא יכולים להמיר את זה לכסף, אתם חולמים.

אוקיי, אז ההרצאה הראשונה, שתהיה היום, אנחנו הולכים לדבר על המודל העסקי של VC – הון סיכון – וההשפעה שיש למודל העסקי הזה על החברות הממומנות על ידי הון סיכון. אז איכנס לפרטים רבים אחר כך, ובואו נתחיל עם סוג של השורה העליונה של מה שאנחנו רואים. אני אומר לכל חברה שנכנסת בדלת: אנחנו מצפים שמתוך עשר חברות שאנחנו משקיעים בהן, חמש ייסגרו. שלוש בקושי מחזירות את ההשקעה או סתם נגררות. אסביר בהמשך מה ה-walking dead אומר. אחת תייצר תשואה של פי שניים-שלושה מסכום ההשקעה. ואחת, היהלום שבכתר, תהיה כוכבת. exit ענק. בדרך כלל כשאנשים מדברים על exit ענק, הם מדברים על IPO. כן.

יש M&A – מיזוגים ורכישות – בעצם מכירת החברה לחברה אחרת. מאוד לעיתים רחוקות תראו מספר מצורף לזה. הם מכרו את החברה הזו ב-300 מיליון או 400 מיליון. ברוב המקרים, הם פשוט אומרים שהיא נמכרה ונרכשה. כשהיינו ב-Comverse, סמנכ”לית המכירות באה יום אחד, כולה קורנת, והיא אומרת, “אוי, החברה הקודמת שלי בדיוק נמכרה ב-50 מיליון דולר.” אמרתי, “אוי, מעולה, מזל טוב.” היא אומרת, “לא ממש. המשקיעים השקיעו 100 מיליון, קיבלו 50.” אז כשאני עושה את כל הניתוחים, אני עושה את זה רק על ה-IPOs, ההנפקות הציבוריות. והסיבה היא שהמספרים שם חשופים. אתם יכולים לראות את המספרים, אתם יכולים לעשות את כל החישובים. זכרו, השפה של עסקים היא כסף. אז אנחנו יכולים לחשב.

עם זאת, אם אחד מתוך עשרה מצליח, זה אומר שתשעה מתוך עשרה נכשלים. כולכם יזמים, לא משקיעים. אז באמת אכפת לכם מהתשעה מתוך עשרה שנכשלים יותר מאשר מהאחד שמצליח. זה באמת נורא להיות בחברה שנכשלת. אז נדבר על מה זה משחק הדילול וההשפעה שלו על ה-exit, על הרווחיות של המייסדים לעומת exit. לא איכנס לפרטים כי בעוד כעשר דקות אנחנו ניכנס לזה בפירוט רב. והדבר העיקרי שאני רוצה שתחשבו עליו הוא: למה להיכשל אם אפשר להצליח? אז המטרה של קורס היסודות הזה היא לתת לכם את היסודות של – למה להיכשל אם אפשר להצליח? האם אני מאמין שכולכם תסיימו את הקורס ותדעו בדיוק מה אתם עושים?

לא, אבל אני מקווה לפחות להרחיב את החשיבה שלכם, להבין עוד כמה רעיונות ואיך לעשות דברים, ולפחות לחשוב עליהם לפני שאתם מתחילים או כשאתם מנהלים את העסק שלכם. רווחיות. זכרו שאמרתי שזה היעד מספר אחד שאתם רוצים להשיג. אז, איך לבנות חברה רווחית. והדבר הכי חשוב הוא שכמעט כל מה שאתם עושים ישפיע על היכולת להיות רווחיים. כמעט כל מה שאתם עושים. שנית, אנחנו מתמודדים עם terra incognita. Terra incognita כמובן זה לטינית, לא אנגלית. וזה אומר טריטוריה לא ידועה. נכון, terra – טריטוריה, אותה מילה. מה שאומר שאתם מתחילים עסק, מתחילים חברה, ולמרות העובדה שאתם יודעים הכל על העסק, אתם תמיד מופתעים שדברים פשוט לא הולכים בכיוון שציפיתם שהם ילכו. החיים קשים.

אז הנוסחה שלי להיות רווחי – זכרו, הכל משוואות, כסף – תוציאו פחות ממה שאתם מכניסים. ממש פשוט. למה? כי יכולות להיות לכם ציפיות ויש לכם תחזיות ומה לא, והחיים קשים. אז נסו להוציא כמה שפחות ותוציאו את זה רק אחרי שאתם מרוויחים את הכסף. סדר הפעילויות יש לו השפעה עצומה על רווחיות. אנשים לא חושבים על זה, אבל רוב החברות שתראו באות ומתחילות עם בניית מוצר או אב-טיפוס של מוצר. אז הם הולכים ושוכרים עשרה מהנדסים או מדענים או חוקרים או איך שתרצו לקרוא להם, אוקיי? עכשיו יש להם חמישה או שישה או עשרה אנשים על השכר. הם עובדים שנה. עשרה אנשים כפול 150,000 דולר בשנה – זה מיליון וחצי דולר. ולא מכרתם אפילו חלק אחד של שום דבר.

מה אם מתחילים עם שיווק קודם, או בעצם מיתוג קודם? נדבר הרבה על זה – ומתחילים למכור לפני שיש לכם את המוצר. אני יודע, אתם מסתכלים עליי כאילו אני משוגע. אבל המציאות היא שזו הדרך הנכונה לעשות דברים. ואז אתם לא צריכים כל כך הרבה כסף כי לא הוצאתם הרבה כסף על בניית מוצר שאין לכם מושג מי הולך לקנות אותו. אז בדיוק אמרתי את זה – גודל הצוות, המשקולת הכי גדולה על רווחיות. בסוף היום, אם אתם מסתכלים על כל חברה, 60, 70, 80% מההוצאות שלהם הם משכורות. זה בסוף היום. מה שאתם מוציאים. מאוד מעט חברות יש להן עלויות תשתית ענקיות או דברים כאלה. רוב ההוצאות שלכם הן משכורות.

אז גודל הצוות שלכם הוא המשקולת הכבדה והגדולה על התקציב שלכם. דבר אחד לעשות הוא למדוד מכירות לעובד. אם העלות שלכם לעובד היא בערך 150,000 דולר, אתם יודעים בדיוק כמה כסף אתם צריכים כדי להיות רווחיים. אוקיי, תיקחו 150,000 כפול מספר העובדים – 20 עובדים, אתם צריכים 3 מיליון דולר. פשוט ככה. אז זכרו, כסף הוא השפה של עסקים. חישובים על מעטפה יכולים לחסוך לכם הרבה ייסורים. שיפור מתמיד והדרגתי, או מה שאני קורא בהמשך I² – אתם אף פעם לא ממציאים. כלומר, תסתכלו על הקורס הזה. אמרתי, אוקיי, נעשה את זה. נתחיל עם משהו. ניתן קורס ונראה מה יקרה, ונשתפר מהרצאה להרצאה, מחברה לחברה. ככה דברים עובדים.

אבל חשוב לחשוב על זה כל הזמן ולשאול, איך אני יכול לעשות את זה יותר טוב היום ממה שעשיתי אתמול? איך אני יכול לעשות את זה יותר טוב עכשיו ממה שעשיתי בחודש שעבר? אם אתם ממשיכים לחשוב על שיפורים הדרגתיים, תופתעו, כשתסתכלו אחורה, כמה רחוק הגעתם. זה אף פעם לא נעשה בצורה דיסרפטיבית. “וואו, פתרתי את כל הבעיות בעולם.” אתם אף פעם לא פותרים את כל הבעיות בעולם. הכל קשור לשיפורים הדרגתיים. ואני גם אתן לכם מבוא למודלים עסקיים, שזה נושא גדול ושלם. אוקיי. הנושא הבא הולך להיות יתרון למהלך ראשון. אז הרבה מכם באמת מאמינים שלהיות ראשון בשוק זה יתרון ענק. “וואו, יש לי את ההמצאה הזו. אף אחד מעולם לא חשב על זה.”

“אני הולך לרסק את זה כי יש לי את הרעיון המעולה הזה.” נכון? אז קודם כל, נדבר על מה זה חדשנות בכלל. האם באמת צריך להיות לכם משהו שהעולם מעולם לא ראה? ואני מקווה לשכנע אתכם שזה בעצם החריג. ובדרך כלל האנשים שמגיעים עם משהו שהעולם מעולם לא ראה נשארים אנונימיים כי אף אחד לא מבין על מה הם מדברים. אוקיי. האם באמת צריך להיות ראשון? אז אני מביא ספר – The Innovator’s Dilemma. אחד מספרי העסקים האהובים עליי. יש מאוד מעט ספרי עסקים שאני אוהב, אבל את הזה אני אוהב. הוא מדבר על למה חברות גדולות לעיתים רחוקות מביאות חדשנות, ובדרך כלל דווקא החברות הקטנות מביאות חדשנות. והשאלה הכי גדולה שלו הייתה, איך זה שחברות חכמות וטובות שצמחו מאוד מהר פתאום לא יכולות לחדש? הם פתאום הפכו לטיפשים?

מה קרה להם? והניתוח שהוא עושה, שהוא ממש מעניין, בעצם מתאים גם לסטארטאפים קטנים. אז בגלל זה אני מביא את הספר הזה. הוא מדבר על מה זה חדשנות מקיימת לעומת חדשנות דיסרפטיבית. אדבר על זה אז. והיתרונות והחסרונות של להיות ראשון – האם אתם רוצים להיות דיסרפטיביים? האם אתם רוצים להיות אינקרמנטליים? יש דיון שלם על זה. והדבר הכי מעניין שאני רוצה לדבר עליו בחלק הזה יהיה enablers – מאפשרים. אז אביא לכם דוגמה אחת של מה enablers אומר, כי תראו אותם מסביבכם כל הזמן. אוקיי, אז בואו נדבר על ה-iPhone. חדשנות ענקית, נכון? חדשנות ענקית. באמת? ובכן, מה עם BlackBerry? נכון? מה עם Palm Pilot? מה עם Apple Newton, שקדם לו בערך 20 שנה – בעצם מחשב כף יד.

למה ה-iPhone של Apple היה כל כך מוצלח, בעוד שכל הקודמים היו טובים? כלומר, BlackBerry, כולם מכירים אותם. Palm Pilot היה מוצלח, אבל הם מעולם לא הגיעו לגודל של ה-iPhone. מה היה ההבדל? אז אני יכול למנות הרבה דברים, אבל אני חושב שיש enablers מסוימים שעשו הבדל עצום. ויש שני enablers. מספר אחד זה האינטרנט. אבל האינטרנט חסר תועלת אם אתם לא יכולים להגיע אליו, נכון? אם אין לכם מכשיר שיכול להגיע לאינטרנט, מה אתם עושים? אז כדי להגיע לאינטרנט בטלפון, הייתם צריכים שהרשת הסלולרית תתמוך בנתונים. 3G, שהיה התקן הראשון שתמך בהעברת נתונים מהירה מספיק, הגיע בערך ב-2007. ה-iPhone הגיע ב-2007.

פתאום אתם יכולים לקחת מחשב כף יד שיכול לחבר אתכם באמצע אפריקה לבורסת הסחורות בשיקגו בזמן אמת. וואו. למה? כי היה חיבור אינטרנט ברשת הסלולרית. אז אני חושב שסטיב ג’ובס הוא גאון, אבל צריך enablers כדי לעשות הצלחה גדולה. בימינו יש הרבה enablers. רק להזכיר ChatGPT – enabler ענק. רחפנים. אוקיי, כולנו מכירים רחפנים. אני מדבר עכשיו על שימוש אזרחי. אני יכול לספר לכם שבעוד עשר שנים, יהיו כל כך הרבה אפליקציות שרצות על רחפנים. זה enabler. בלעדיו, אתם לא באמת יכולים לעבוד. ויש הרבה דוגמאות אחרות כאלה. יש גם חדשנות לא בהכרח במוצר, אלא במודל העסקי סביבו.

אוקיי, אז עכשיו יש לנו iPhone, יש לו חיבור אינטרנט ויש לו GPS. ופתאום יש לכם פנגו, נכון? צריך גישה ל-GPS, צריך את האינטרנט, ואתם יוצרים פנגו, יוצרים וולט. Netflix המוקדם. אני לא מדבר על הסטרימינג, אני מדבר על החברה שהתחרתה מול Blockbuster. חוץ מזה שבמקום שיהיו להם מיליון חנויות עם מלאי ענק, הם היו שולחים את זה אליכם בדואר. סתם חדשנות עסקית אמיתית. גודל שוק. עוד דבר שתשמעו מכל ה-VCs – אתם צריכים שוק ענק כדי להצליח. האם זה נכון? אז זה תלוי אם אתם צריכים exit או רווחיות, וזה יידון בהמשך. שנית, כשאתם מדברים על שוק גדול, בדרך כלל שווקים הם לא אחידים. ויש לי את הסיפור הרגיל שלי. אלה מכם ששמעו אותו, סליחה.

אני קורא לזה הדילמה הסינית. אז כולנו יודעים שסין היא ענקית, נכון? 1.4 מיליארד אנשים. ואני יכול להבטיח לכם, כולם אוכלים אורז. אז יש לי רעיון. הייתי רוצה למכור קילו אורז פעם בשנה לכל סיני. יא אלוהים, אני הולך להיות עשיר, נכון? מה יכול להיות פשוט מזה? אבל אני כבר רואה אנשים מחייכים כי אתם מבינים שהבעיה היא לא הצורך והמוצר. הבעיה היא ערוצי ההפצה, איך עושים את כל הדברים האלה. זה הפרטים. עם כל שוק גדול, יש הרבה פרטים. והשוק מאוד מהר מתפרק להרבה אינסוף של איים קטנים. תבחרו אי. אוקיי. כשיזמים באים אליי, אני תמיד שואל אותם, אתם יכולים לנקוב בשם הלקוחות שלכם? והם מסתכלים עליי ואומרים, “כל מי שיש לו…”

נכון, “כל מי שעושה את זה יהיה לקוח. כל מי שיש לו את זה יהיה לקוח.” ואני אמרתי, אוקיי, אתם יכולים לתת לי רשימה של “כל מי ש”? והם מסתכלים עליי כאילו, מה? אני אומר, אתם לא יכולים למכור לאף אחד. תנו לי שם של אנשים שאתם רוצים למכור להם. ורק אז הם מתחילים להבין שאם אתם לא באמת יכולים לנקוב בשם הלקוחות הפוטנציאליים שלכם, אתם לא באמת מכירים אותם. אין לכם מושג מי הולך לקנות את המוצר שלכם. כי הרגע שאתם מתחילים לחפש את השמות שלהם, אתם מתחילים להבין – רגע, איפה אני מוצא את השמות שלהם? איך אני מבין אם הם גדולים או קטנים, איפה הם נמצאים, וכל הדברים הטובים האלה? אז אתם מתחילים לחשוב, אוקיי, איך אני הולך להתחבר אליהם?

ואיך הם הולכים להקשיב לי? אוקיי, בעיות גדולות. אז ההמלצה שלי, ואדבר על זה בקורס הזה, היא למצוא beachhead – ראש גשר. תבחרו אי אחד שמתאים לצרכים שלכם ותתמקדו בו. וברגע שאתם מצליחים, אתם יכולים להתחיל לצמוח מאי אחד לשני. בעצם, אותו קונספט של terra incognita. מיתוג קודם. אז למה אני מתכוון במיתוג בניגוד לשיווק? אלה שתי פעילויות מאוד שונות. אוקיי. אם אני חושב על הקרדשיאנים – האם מישהו כאן לא יודע מי הקרדשיאנים? אתם לא יודעים? אה, אתם יודעים. אוקיי, טוב. אני כל כך נרגע. למה אני אומר את זה? כי בכנות, מה הם עושים? רק אני? הם סלבריטאים, נכון? הם יצרו מותג. הם לא עושים שיווק. הם יצרו מותג. מה הם הולכים לעשות עם המותג? אוי, המון דברים.

הם משתמשים במותג שלהם כדי למכור בשמים, למכור קוסמטיקה, למכור בגדים. אני לא יודע מה עוד הם מוכרים. אבל כל הרעיון הוא שבגלל שיש להם מותג, הם יכולים לתפוס את תשומת הלב שלכם, הם יכולים להגיע אליכם. זה מותג. עכשיו, אם אתם חושבים שרק נשים יפות יש להן מותגים, תנו לי לשאול אתכם שאלה. מי המנכ”ל של מרצדס? אתם יודעים? לא. מנכ”ל של ג’נרל מוטורס? לא. מנכ”ל של טסלה? איך ידעתם את זה? מותג. מותג. נכון. אין לו סוכנויות. אתם נכנסים לאתר וקונים את המכונית כי יש לו מותג. אז הדבר הראשון שאתם רוצים לחשוב עליו הוא, איך אני יוצר מותג? לא שיווק. שיווק זה יצירת לידים. שיווק זה כל העבודה שאנחנו עושים עם הודעות לעיתונות וכל השטויות האחרות.

מותג זה משהו אחר. אתם רוצים שהחברה שלכם תהיה אילון מאסק, הקרדשיאנים. עכשיו, זו משימה גדולה. אתם צריכים להיות יצירתיים. ואין לי פתרון להיות יצירתי, אבל יש לי כמה הצעות כשנגיע לזה. אז נתתי לכם מיתוג, כמה דוגמאות כדי שתכירו. מה עושים? קודם כל, שקלו את העלות של בניית מותג. זה ממש חשוב כי מותגים הם יצירתיים. ברוב המקרים, העלות של יצירת מותג היא חלק קטן מהעלות של יצירת המוצר שלכם. תשמעו שוב. זכרו, כסף הוא השפה של עסקים. העלות של בניית מותג, במקרים רבים, היא חלק קטן מהעלות של בניית המוצר שלכם. ולמותג יש ערך גבוה.

אז כשאתם יוצרים מותג, יש לו ערך שאינו תלוי במוצר שתכננתם לבנות. אז ההשקעה הזו שאתם עושים במותג כבר יש לה החזר בלי שאתם בונים את המוצר. אני יודע שזה נשמע מטורף, אבל לקרדשיאנים יש שווי גבוה כי יש להם מותג. טסלה חוסכת הרבה כסף כי יש לה מותג. אז יש לזה ערך אדיר. אנשים חושבים על מותג שהוא ויראלי. ובכן, אתם גם יכולים לזכות בלוטו, אבל זה לא מודל עסקי. עכשיו, איך ליצור מותג בלי שיש לכם מוצר? אז יש לי כמה רעיונות. אדבר עליהם בהרחבה בהמשך. Long tail SEO, להפוך לאנליסט תעשייתי, כלים חינמיים – יש הרבה דברים שאפשר לעשות.

כל חברה צריכה למצוא מה עובד בשבילה. מודל עסקי. אז כדי שתבנו עסק, אתם צריכים מודל עסקי. יש Business Model Canvas. זה מה שאני מראה כאן. זה סוג של מבנה לאיך אתם חושבים על מודל עסקי. שמתי את זה כאן כי כולם מדברים על זה. אני לא ממש אוהב את זה, אז לא אלמד את זה, אבל אני אראה לכם דברים אחרים. זה סתם מודל פשוט. השאלות העיקריות שאני שואל את עצמי הן: איפה הערך שהעסק שלכם מביא? האם זה טכנולוגיה, פטנטים, מוצר, לקוחות – מה שזה לא יהיה, איפה הערך שאתם מביאים לשוק? והדבר האחר הוא הרעיון של מוצר שלם. מוצר שלם זה קונספט ממש פשוט. אנשים לא רוצים את המוצר שלכם.

הם רוצים פתרון למשהו שמפריע להם. זה מה שהם רוצים, לא את המוצר שלכם. מה ההבדל? ההבדל הוא, למשל, האהוב עליי הוא שעונים. המטרה שלהם בספרים היא להראות את השעה, נכון? פעם, בגלל שזה היה מכאני, חלקם היו מדויקים וחלקם לא. בימינו, כל שעון הוא אותו דבר. כולם מדויקים. אז למה חלקם עולים 20 דולר, חלקם עולים 200 דולר, וחלקם עולים 20,000 דולר? כי הם לא בנויים כדי להראות את השעה. הם בנויים כדי להראות משהו אחר. אם אתם מוציאים 20,000 דולר על שעון – תפסיקו לצחוק שם – אז אתם באמת רוצים לעשות ככה כל הזמן כדי שכולם יראו את זה. כי זה הצהרה. אני יכול להוציא 20,000 או 50,000 דולר על שעון. Swatch, למשל.

הם בנו את העסק שלהם על אופנה, נכון? השעון הוא אביזר אופנה. אז אם אתם רוצים להיראות יפים, יש לכם אדום. אם אתם רוצים להיראות עצובים, יש לכם כחול. מה שזה לא יהיה, נכון? זה היה אביזר אופנה, לא מראה-שעה. אז זה מה שאני מתכוון במוצר שלם. אתם באמת צריכים לחשוב על מה הלקוח רוצה. עוד דבר – יש לכם טכנולוגיה, יש לכם מוצר, אבל הם לא יודעים איך להשתמש בו. קורה הרבה בהייטק. אז אתם לא באמת רוצים למכור להם מוצר. אתם צריכים למכור להם את הערך של המוצר. אתם צריכים לשבת איתם, לעבוד איתם, לגרום להם להצליח. רק אלוהים יודע מה אתם צריכים לעשות כדי שהלקוח יגיד, “כן, אני מאושר. קיבלתי מה שרציתי.”

וברוב המקרים זה לא רק המוצר. לקוח קודם אומר לעולם אל תחשבו על מה שאתם עושים. תחשבו על מה שהם רוצים. תמיד. כשהתחלתי להיות בעסקים יום אחד, יועץ מאוד חכם ישב איתי ודיברתי על המדידות שלנו של שביעות רצון לקוחות. אז דיברתי על, מדדנו את זה, מדדנו את זה, והוא הסתכל עליי ואמר, “כבר נכשלת.” אמרתי, “מה? אני עושה הכל שכתוב בספר. אני מודד את כל שביעות הרצון.” הוא אומר, “כי אתה מודד את הדבר הלא נכון. אתה צריך לשאול את עצמך, האם הלקוחות שלך מרוצים מאוד מהעבודה איתך? לא מסופקים – מרוצים מאוד.” אוקיי. כש-Apple יוצאת עם דגם טלפון חדש, אנשים עומדים מחצות בתורים ארוכים מול החנות, אבל הם לא הולכים לקבל את זה מחר.

הם יכולים לקבל את זה מחר או בשבוע הבא או בחודש הבא, אבל הם מאושרים. זה ההבדל. אז כשאתם חושבים על העסק שלכם, תחשבו על איך אני גורם ללקוחות לנשבע במה שהם עושים איתי? עוד שאלה שהרבה חברות שואלות את עצמן: האם אנחנו רוצים למכור ישירות דרך צוות מכירות? האם אנחנו רוצים לעבור דרך מפיצים, או שאנחנו רוצים למכור באתר שלנו? כל אחד מהמודלים העסקיים האלה יש לו השלכות אדירות על המוצר, האריזה, התמחור. אז נדבר על זה. יש מכירה ייעוצית, סתם הרבה דברים שאנחנו הולכים לדבר עליהם בהרצאה הזו. אוקיי? מה זה? המודל של יונתן. החלטתי לקרוא למשהו על שמי, בבקשה, משהו. אז הרעיון כאן הוא שהשפה של עסקים היא כסף.

אז אני בונה מודל שיאפשר לכם לחשב את העסק שלכם. והחישוב הולך לאורך שני ממדים. ממד אחד הוא זמן. כל פעילות שאתם עושים נופלת בזמן מסוים ויש לה כסף מעורב – או מכירות, הכנסות, או הוצאות. אז יש לכם מטריצה, נכון? זמן – כל עמודה היא שבוע, חודש, שנה, מה שזה לא יהיה – ושורות. ואתם רוצים להמיר כל רעיון וכל אלמנט במודל העסקי שלכם לכסף על ציר הזמן הזה. ואני רוצה שתשתמשו בפרמטרים. אנחנו גדלים כל חודש ב-5% במכירות, ב-2% במכירות, ב-10% במכירות. אז יש לכם פרמטרים שאתם יכולים להחליט לשחק איתם, ואתם רוצים לחשב – וזה המפתח כאן – אתם רוצים לחשב שלוש תוצאות. מספר אחד הוא סך ההשקעה – כל הכסף שאתם מפסידים כל חודש.

אז אתם רוצים לחשב את זה כל חודש ואתם רוצים לסכם את זה עד שאתם מגיעים לתזרים מזומנים חיובי. זו ההשקעה שאתם צריכים, כי מישהו צריך לשלם את כל זה. אז אתם יכולים לחשב את ההשקעה שאתם צריכים, וכמובן שככל שתשחקו עם כל מיני אפשרויות, תקבלו מספרים מאוד שונים, ואני אראה את זה בהמשך. פרמטר שני שאני רוצה שתחשבו הוא כמה זמן לקח לכם להגיע לרווחיות. רווחיות זה כשהגרף שלכם עובר ממספרים שליליים – שבהם ההוצאות גבוהות מההכנסות – לרווחיות בת-קיימא, מה שאומר שאני מייצר מזומנים חודש אחרי חודש. כמה זמן? עשרה חודשים, עשר שנים, 30 חודשים, מה שהמספר הוא. והשלישי, שאף אחד לא שמע עליו – כמה זמן לוקח לכם להחזיר את ההשקעה. רוב הסטארטאפים אפילו לא חושבים על להחזיר את ההשקעה.

למה שאחזיר את ההשקעה? יש לי exit, אני הולך להיות מיליארדר. הכל מעולה, נכון? ובכן, לא, זה לא נכון. אז אם אתם מנסים להפוך ליזם נדל”ן, כולם ישאלו אתכם, מתי אני מקבל בחזרה את ההשקעה? מתי אני רואה את הכסף שלי חזרה? ואני חושב שזו פילוסופיה ממש טובה לחשוב על סטארטאפים באותה צורה בדיוק. מתי אני הולך לראות את ההשקעה שלי בחזרה? ואם אתם מתחילים לחשוב ככה, תחשבו על העסק שלכם מאוד אחרת. אוקיי, אמרתי את זה. ומכירות לעובד. מה זה stress test? זכרו שאמרתי שיש פרמטרים במודל הזה. אז מה שאתם רוצים לעשות הוא להתחיל לשחק עם הפרמטרים ולראות מה קורה. מה אם אנחנו לא גדלים 10% חודש אחרי חודש?

אנחנו גדלים רק 1% חודש אחרי חודש. מה זה אומר? מה אם אני לא יכול למכור את המוצר ב-10,000 דולר בשנה, אני צריך למכור אותו ב-2,000 דולר בשנה? מה זה אומר? הרגע שאתם מתחילים לשחק עם המספרים האלה – והם קשורים זה לזה, כמובן – אתם תתחילו לראות תמונות מאוד שונות. ויהיו לכם שלושה מספרים שיחושבו אוטומטית עבורכם: כמה כסף אתם צריכים, מתי אתם הולכים להיות רווחיים, ומתי אתם הולכים להחזיר את ההשקעה. מאוד, מאוד חשוב. הזכרנו תמחור, נכון? תמחור ואריזה. אז אנשים מאמינים שהשוק רגיש למחיר. ובכן, מחיר הוא באמת משהו מאוד חמקמק, כמו שאמרתי קודם. מה העלות של שעון? ובכן, זה תלוי. אין עלות לשעון. הרבה אנשים היום אפילו אין להם שעון.

הם משתמשים ב-iPhone או בטלפון ומסתכלים על זה, נכון? שמונה דקות להפסקה. אוקיי, אז מה המחיר של המוצר? אז לפעמים יש תחרות. הם מכתיבים – אתם לא יכולים להיות יקרים פי עשר מהתחרות, אלא אם אתם באמת עושים משהו. ציפיות שונות של לקוחות. אם זה מוצר חדש, ייתכן שתוכלו לקבוע מחיר חדש. אבל שוב, אנשים משווים את זה לדברים אחרים, הבידול שיש לכם עם מוצרים שונים וכן הלאה. אז תמחור זה דבר מאוד מסובך. שנית, האם אתם מוכרים לצרכנים או לעסקים? ובכן, יש פסיכולוגיה שונה לגמרי לגבי תמחור לצרכנים ותמחור לעסקים. למה? כי האדם בצד השני שמנהל איתכם משא ומתן, מקבל החלטה – אם זה צרכן, הוא שופט את זה מהכיס שלו. אז הוא מאוד רגשי לגבי זה.

אם הוא מייצג עסק, הוא קונה בשם העסק. מערכת הקריטריונים או הסיכונים שהוא מעריך שונה מאוד. הם לא אכפת להם מהמחיר בעסקים. אכפת להם מהסיכון ומהיתרונות. כי אם הם קונים מוצר מסוים והוא מביא הרס לחברה, כולם הולכים לזכור את זה. אם הם קונים מוצר והיו יכולים לקבל אותו ב-10,000 דולר פחות, אף אחד אפילו לא זוכר. אף אחד לא יודע. זה טיפשי. אז כשאתם מתמחרים מוצר B2B, תחשבו מאוד אחרת מצרכנים. ואתם צריכים לקחת בחשבון את תהליך קבלת ההחלטות העסקיות, כי אף אחד בחברה לא קונה לבד. יש להם ועדות, יש להם דיונים, יש להם תקציבים, יש להם כל מיני דברים שאתם צריכים להיות מודעים אליהם לפני שאתם בכלל מתחילים. שוב.

אתם צריכים לחשוב על – אם אתם רוצים למכור ב-e-commerce, בעצם אנשים שקונים באינטרנט, אתם לא באמת יכולים למכור ב-100,000 דולר. אף אחד לא הולך לשים כרטיס אשראי ב-100,000 דולר. אם אתם רוצים לתמחר את המוצר ב-100 דולר, אתם לא באמת יכולים שיהיו לכם אנשי מכירות כי אף איש מכירות לא יוכל לקבל עמלה מהמחיר הזה. אז ההחלטה הזו אם אתם מוכרים עם אנשי מכירות או ב-e-commerce מכתיבה את סוג טווח המחירים שאתם יכולים ללכת אליו. גם, כי זה מוצר מאוד ידוע והוא גאון, אני מאחל לכם להיות חכמים כמוהו. אני לא. אז עם גאונים, זה אחרת. אני לא יודע. זה מוצלח, אני מסכים, אבל אני לא יודע איך הוא עושה את זה. מחיר הוא גם סיגנל של איכות. ואל תזלזלו בזה.

אתם הולכים וקונים בושם וזה עולה, אני לא יודע, 50 דולר לבקבוקון קטן. למה? זה לא עולה להם 50 דולר. אבל זה שולח מסר. זה באמת טוב. כשאני אומר מחיר – ובכן, מחיר אפילו לא מוגדר היטב. אז איך יוצרים מחיר? תחשבו על CRM. איך גובים על CRM? לפי מושב, לפי משתמש, לפי כמות הנתונים, לפי מספר הרשומות שהם שומרים, לפי טרנזקציות – תקראו לזה. אתם יכולים ליצור מודל תמחור שיהיה מסובך או פשוט ככל שתרצו. וזה באמת אומנות והרבה חשיבה על איך אתם בונים את מודל התמחור. והשאלה האחרונה, כמובן, היא איך אתם מרוויחים כסף ממוצרים חינמיים? הדוגמה שאני אוהב מאוד היא Zoom Communications, ה-Zoom שכולנו משתמשים לפגישות.

אז הם עשו הבחנה ממש חכמה בין המוצר החינמי למוצר העסקי. הם לא רצו להרגיז את המשתמשים, הצרכנים, של המוצר החינמי. ובכל זאת רצו להכריח עסקים לשלם. והם עשו משהו ממש טיפשי ופשוט. אחרי 40 דקות של המוצר החינמי, הוא נכבה. אז אם אתם מדברים עם אשתכם או עם הדוד הגדול שלכם, אתם אומרים, אוקיי, אני אתקשר אליך בעוד דקה. שום דבר לא קרה, נכון? אבל אם אתם באמצע פגישה עסקית ואתם מנסים לנהל משא ומתן על עסקה של 10,000 דולר ופתאום 40 הדקות נגמרו, אנשים יגידו, ובכן, הם אפילו לא יכולים להרשות לעצמם לקנות רישיון Zoom. מה הבעיה של האנשים האלה? אז אפילו הגירוי הקטן הזה גרם להבחנה ולבידול בין שני המוצרים. וזו דוגמה מעולה. טוב, הצוות.

ואז נסיים את זה וניקח הפסקה. מה זה שותף מייסד? אנשים באים אליי ויש להם שני שותפים מייסדים, שלושה שותפים מייסדים. מי הם ואיך מוצאים שותפים מייסדים? אדבר על זה כשנגיע לשם כי אני לא רוצה להגיד שום דבר שעלול להרגיז אנשים כאן. אז זכרו שצוות ש-VCs מצפים לו הוא כנראה שונה מהצוות שאתם הולכים לבנות אם אתם רוצים לבנות חברה רווחית. אז הכיוון שאתם רוצים לקחת את החברה שלכם מכתיב איזה סוג צוות אתם הולכים לבנות. ואתם צריכים לחשוב על זה. מתי שוכרים אדם חדש? אומרים מה? כשאני צריך. אז אביא לכם כמה חוקים שנדבר עליהם בהמשך. הם מאוד מצחיקים.

חוק פרקינסון: עבודה תתרחב כדי למלא את הזמן שהוקצה להשלמתה. או ההפך – אם אתם רוצים שמשהו ייעשה, תנו אותו לאדם הכי עסוק, נכון? זו תמונת הראי של אותו דבר. אז אתם מביאים אדם, אם לא נותנים לו מספיק עבודה, הוא יהיה מאוד עסוק בלהפריע לאנשים אחרים, לייצר עבודה לאנשים אחרים כדי להראות שהוא באמת עסוק. הוא ייצור כל מיני דברים. אז לפני שאתם מביאים אדם, תוודאו שלכל אחד אחר בחברה שלכם אין דקה אפילו להגיד שלום. זה חוק חדש שלמדתי רק לפני כמה שבועות: 50% מהעבודה נעשית על ידי השורש הריבועי של המספר הכולל של אנשים שמשתתפים בעבודה. זה כמו כלל ה-80/20.

זה חוק מאוד מעניין כי הוא נבדק באופן ניסיוני. האדם שכתב אותו, מר פרייס, הוא היה היסטוריון של מדע. ויום אחד הוא החליט לבדוק על כל נושא, כמה מאמרים נכתבו וכמה כותבים היו. אז נניח שהיו אלף מאמרים ו-100 כותבים שכתבו את אלף המאמרים האלה. הוא מצא שהשורש הריבועי של הכותבים – עשרה – כתבו 50% מהמאמרים. תשעים כתבו את 500 האחרים. אז בכל חברה תמצאו שיש קבוצה קטנה של אנשים שעושים את רוב העבודה ורוב הערך. אז לפני שאתם הולכים ושוכרים אדם חדש, תחשבו פעמיים. את מי לשכור? יש לי שלושה כללים כששוכרים. מאוד קשה לגלות אותם – כלומר, כשמראיינים אנשים. אבל זה סיפור אחר.

ראשית וחשוב מכל, בלי אגו. מה שאומר שהאדם לא יושב שם ומספר לכם כל הזמן, “אני עשיתי. אני זה, אני זה.” זו קטסטרופה. אדם שחושב על עצמו בכל פגישה לא צריך להיות בחברה שלכם. שנית, מוכוון תוצאות. מה שאומר שהוא לא מספר לכם, “אוי, עבדתי כל כך קשה. עבדתי כל הסופ”ש.” בכנות, אני לא רוצה שתעבדו בסופ”ש. אני אוהב כשאתם באים ואומרים, “הנה מה שעשיתי בשבוע שעבר. בדקתי את זה. זה עובד. זה לא עובד. עשיתי את זה, את זה.” ו”הייתי יומיים בחופשה בשבוע שעבר, אז סליחה שלא השגתי יותר.” זה סוג האדם שאני אוהב. הם צריכים למדוד את עצמם. לא אתם – הם. אז אתם רוצים רק אנשים שמודדים את עצמם. ככה הם חושבים על עצמם.

לא משהו שאתם מנסים לכפות עליהם. ואחרון חביב, חכמים כמו לעזאזל. נסו למצוא לי – עקרון פיטר. וזה ממש חשוב לגבי מי לשכור. בכל ארגון, כל עובד נוטה לעלות בסולם, נכון? מתי הם נתקעים? אם אתם חושבים על זה שתי דקות אתם אומרים שהם נתקעים כשהם לא יכולים להתקדם יותר כי הם נכשלים. שם הם נתקעים. נכון? אבל חשבו על עצמכם כסטארטאפ שרוצה לשכור אנשים. “וואו, יש לי את הבחור הזה, הוא היה VP Marketing בשלוש חברות שונות. וואו, איזה שכירה. אני מקבל אדם ממש מנוסה.” אז בחברה הראשונה – פיטרו אותו. כי הוא היה ברמת חוסר הכשירות. ואז הוא איכשהו מצא את דרכו לעוד שתי חברות. לא היה לו גידול בתוך החברות. לעולם אל תשכרו אותם.

זכרו את הכלל הזה? זה ממש מסוכן. מנהיגות היא אישית, מה שאומר שכל חברה נראית כמו המנכ”ל. בסוף היום, כל חברה נראית כמו המנכ”ל. וזה לא רע. זה מעולה, כי אתם לא הולכים לשנות את עצמכם. גם לא הולכים לשנות את האנשים שעובדים בשבילכם. אבל אתם צריכים להיות מודעים למה האישיות שלכם ולשכור אנשים שעובדים טוב עם זה, כי החברה תיראה כמוכם. ותצליחו הכי טוב אם כולם יבינו את זה ויתנהגו ככה. איך להפוך אנשים לפרודוקטיביים ושמחים. יש לי תיאוריה שלמה על זה שאומרת, כי כולנו שונים, אף אחד לא דומה לאדם אחר, לא ממש אכפת לי מהתואר שלכם. אכפת לי ממה שאתם אוהבים לעשות.

ואז אתם לוקחים את הצוות ואתם סוג של מזיזים את התפקידים עד שכולם מקבלים את מה שהם באמת אוהבים לעשות, ללא קשר לתואר שלהם. בלי אגו, זוכרים? בלי אגו. ואז כולם קמים בבוקר והם ממש נרגשים כי היום הם הולכים לעשות את מה שהם אוהבים לעשות. הם לא יכולים לחכות להגיע לעבודה כי הם אוהבים לעשות את מה שהם עושים. זה הרבה יותר טוב מלקחת שבויים בעבודה שלכם. אתם גם צריכים לכתוב הודעות לעיתונות ואני לא יכול לכתוב שתי מילים, אז מה אם אני בשיווק? אני לא אוהב לכתוב. מלכודות פיצויים – לא איכנס כי אני חושב שאנחנו צריכים לקחת הפסקה. אבל טונות וטונות של טעויות לגבי פיצויים ואנשים לא מבינים למה אנשים כועסים. אז אתם צריכים להיות מאוד זהירים עם זה.

האחד שאני ממש אוהב הוא עובד החודש. לכל חברה יש עובד החודש, נכון? רעיון מעולה. מה יכול להיות יותר טוב? עובד החודש ירגיש מוערך. כולם ימחאו כפיים. מעולה. אז בחודש הראשון זה עובד ממש טוב. בחודש השני, אתם לא יכולים לתת את זה לאותו אדם, נכון? אז אתם הולכים לבא בתור. בחודש השלישי, אתם לא יכולים לתת את זה לשני הראשונים. למרות שהם באמת עדיין עובדי החודש – הם לא הפכו לגרועים יותר. הם עובדי החודש. הם עושים 50% מהעבודה, אבל אתם לא באמת יכולים לתת את זה להם חודש אחרי חודש. זה טיפשי. מה שהם אוהבים לעשות – הם לא יכולים לחכות להגיע לעבודה כי הם אוהבים לעשות את מה שהם עושים. זה הרבה יותר טוב מלקחת שבויים בעבודה שלכם.

אתם גם צריכים לכתוב הודעות לעיתונות, ושמרתי אותם. זה טיפשי. לא ראיתם ספונטני, נכון? אז מהר מאוד אתם מגיעים לנקודה שבה מספר עשר בדירוג מקבל את עובד החודש כי אתם חייבים לתת את זה כל חודש. אז לעולם אל תנסו עובד החודש. זו התוכנית הכי טיפשית אי פעם. אז מה עושים במקום? נכון? זה כמו אבן החניה, עקרון פיטר, זה כל כך ברור. אז מה עושים במקום? מה שאני עשיתי, לפחות, היה ערב בעיר. אם מישהו עשה משהו יפה, הייתי הולך אליו באופן אישי, לבד, בדיסקרטיות, אומר, תשמע, עשית עבודה נפלאה על מה שזה היה.

אני רוצה שתיקח את אשתך למסעדה הכי טובה בבוסטון בשבועיים הקרובים ותעשו ערב בעיר ותגיד לאשתך שאני שילמתי, ותביא לי את הקבלה. ואם אתה לא מביא לי את הקבלה בתוך שבועיים, אל תטרח ללכת שוב. שבועיים ואתה מביא לי קבלה. תלך לאן שאתה רוצה. מה שזה גרם – קודם כל, אף אחד אחר לא ידע, אז אין דם רע. קודם כל וחשוב מכל, דבר חשוב: אם אתם מתמקדים ברווחיות, אז אתם צריכים השקעה קטנה יותר מחברות שלא. וזה קריטי, כי ככל שכמות הכסף שאתם צריכים לגייס קטנה יותר, יש לכם יותר אפשרויות לגייס את הכסף. אוקיי. השקעות קטנות יותר עם הון עצמי יחסית גבוה ושיעור הצלחה הרבה יותר גבוה יכולים להיות אטרקטיביים למשקיעי אנג’ל. נכון? יש כמה משקיעי אנג’ל כאן באולם.

לא אגיד לכם מי הם, כי הם רצו אנונימיות. אז כל התהליך הזה של התמקדות ברווחיות והשקעות קטנות יכול לפתוח את כל שוק המימון לאלטרנטיבות אחרות. ובכן, אם exit הוא לא המטרה, איך משקיעים מרוויחים כסף? ואדבר על זה. ואנחנו גם מפתחים אפשרויות מימון יצירתיות כחלק מ-SmartUp Academy. זה אחד הנושאים. אנחנו עדיין חושבים על זה, מתלבטים, מדברים, כי כמובן, גם אם אתם צריכים השקעה קטנה, אתם עדיין צריכים השקעה, ואנחנו צריכים למצוא דרכים לספק אותה לכם. התקווה שלי היא שחברות VC גם יבינו בשלב כלשהו שעם כמות הכסף שיש להן, הן יכולות לבנות פי עשר חברות עם שיעור הצלחה הרבה יותר גבוה. וזה לא מאוד חכם להוציא 50 מיליון דולר על חברה שנכשלת.

הדרך שאנחנו חושבים על זה כרגע כרכב השקעה פוטנציאלי היא לעשות את ההשקעה כהלוואה, מאוד דומה לפרויקט נדל”ן. אז אתם נותנים הלוואה וההלוואה חוזרת למשקיע ברגע שהחברה הופכת רווחית, לוקחים בערך 20% מהרווח כל שנה כדי להחזיר את ההלוואה. ועדיין המשקיע נשאר עם ההון העצמי. אבל בגלל שכמות הכסף שגויסה הייתה קטנה, אז בדרך כלל המייסד נשאר עם הרבה יותר הון עצמי מאשר אחרת. אז עשיתי את זה עם Opster, ואני לא חושב שתשמעו תלונות על כמות הכסף שכולם עשו על exit די קטן והגון. וכולם עשו כסף שם. אז, אוקיי, דיברנו על VC, ואנחנו מדברים על זה במצגת הזו. אז אנחנו עוברים עכשיו להרצאה של השבוע הזה.

הקודם היה, כמו שאמרתי, הסילבוס לכל הקורס. אז תשעה מתוך עשרה חברות נכשלות. ובכן, זה מה שאומרים. אבל זכרו – מספרים, כסף. אם אני יכול לבדוק את העובדות, אני הולך לבדוק את העובדות. אז זה באמת על תוצאות לעובדים ולמייסדים. והשאלה שלי היא, למה להיכשל אם אפשר להצליח? שאלות עד עכשיו? בואו נדלג על זה. אני אקח את השאלות בסוף. אוקיי, קשוח. אז איך VC עובד? אוקיי, אז מה הם מחפשים? אתם הולכים ל-VC. אני לא יודע אם מישהו מכם הלך ל-VCs ועבר את החוויה היפה. אז מה הם מחפשים? קודם כל וחשוב מכל, כולם יגידו לכם שאנחנו מחפשים צוות מעולה. אוקיי, למה אני מתכוון בצוות מעולה? אנחנו רוצים אנשים עם ניסיון. מי לא רוצה אנשים עם ניסיון?

נכון. אנחנו רוצים אותם רב-תחומיים. רב-תחומיים אומר שאנחנו רוצים VP Marketing ו-VP Sales ומנכ”ל מייסד שכבר עשה שלושה exits ובלה בלה. אז הם רוצים צוות גדול, הם רוצים אנשים שעובדים טוב ביחד, עדיף אנשים שכבר בנו חברה אחת, עשו exit, ועכשיו הם בונים חברה שנייה. כולם רודפים אחריהם. אבל המציאות היאש-99% מהיזמים אין להם שום דבר מכל זה. אוקיי. אז ביקרתי בחברת VC שנתנה הרצאה והם סיפרו לאנשים שהם רואים אלף תוכניות עסקיות בשנה ונפגשים עם אלף קבוצות של אנשים. מתוכן, הם נפגשים פעם שנייה עם 200 חברות או קבוצות, ומתוך ה-200, בסוף, משקיעים בשמונה.

אז הסיכויים אפילו לעבור דרך VC הם שמונה מתוך אלף. אחד מתוך עשרה מתחיל להיראות מעולה. דבר שני שהם רוצים הוא שוק גדול. אנחנו רוצים שתפתרו משהו גדול. ככל שיותר גדול יותר טוב – אולי מכונה שיכולה לעוף ולצלול ולהרוג ומה לא. ככל שהחלום יותר גדול. אז, מודל רווחי. עד 2001, אף אחד לא דיבר על רווחיות.

אתם יודעים את הסיפור המפורסם של מארק טוויין, שכשהיה בן 16, הוא הבין שאביו הוא אידיוט. אידיוט מוחלט. לא יודע כלום. וכשהגיע ל-21, הוא הופתע כמה אביו למד בחמש שנים. אז אותו דבר כאן – מגיעה 2022, ופתאום כולם מדברים על רווחיות. נו באמת. ברור, אם יש לכם חברה שמפסידה כסף, אתם בסיכון. אז איך הם עובדים? מה התהליך? בדרך כלל הם מתחילים להשקיע בסבבים. אז הם משקיעים seed או סבב A, תלוי בטרמינולוגיה. עכשיו הם מדברים על pre-seed. בקרוב זה יהיה pre-germ. אני לא יודע. כל מיני שמות, לא משנה. אבל הם רוצים שתגייסו כסף כל שנתיים בערך. כל שנה או כל שנתיים. נדבר על זה בהמשך.

למה הם רוצים שחברות ימשיכו לגייס כסף – יש סיבה אמיתית למה, וזה לא בשבילכם. הם דוחפים את החברה לצמוח כמה שיותר מהר, כי הערכות שווי, בדרך כלל כשאתם הולכים ל-IPO – אומר הנפקה ראשונית לציבור, בעצם לצאת לשוק ההון – ככל שהחברה צומחת יותר מהר, כך השווי שלה הולך להיות גבוה יותר. למה? כי אנשים אומרים, ובכן, השנה הם מכרו ב-100 מיליון דולר. אם הם גדלים 50% שנה אחרי שנה, בעוד שנתיים הם ימכרו ב-225 מיליון דולר. אז השווי יצמח מאוד מהר. השווי הוא מכפיל של הכנסות ורווחים. אם החברה צומחת ממש מהר, השווי שלה יצמח מאוד מהר ויעשה הרבה כסף. אז בגלל זה הם רוצים שחברות יצמחו מהר, והם רוצים שלחברה יהיה exit, עדיף IPO.

לפעמים הם ילכו עם M&A. בדרך כלל הסיבה שהם רוצים ללכת עם IPO היא שהערכת השווי שתקבלו בשוק הציבורי גבוהה יותר, ויש נזילות גם למשקיע. ו-M&A היא עסקה חד-פעמית. ודיברנו על זה – חמש יורדות לטמיון, אחת בתקווה הולכת ל-IPO. אז בואו נדבר על תזרים ההון סיכון. אז, חברת הון סיכון היא בעצם שני חלקים שונים. יש את קרן ההון סיכון. אלה האנשים שאתם פוגשים. האנשים שאתם פוגשים הם בעצם המנהלים, או מה שנקרא General Partner. הם מגייסים כסף מהמשקיעים שלהם. אז זה לא הכסף שלהם. הם מגייסים כסף ממשקיעים. מי הם המשקיעים?

קרנות פנסיה, חברות ביטוח עם מאגרי כסף גדולים שבדרך כלל משקיעות 95% מהכסף בהשקעות בטוחות ובתשואה נמוכה. אבל הם מקצים כ-1% או 2% מהקרנות שלהם לאפשרויות בסיכון גבוה, ובתקווה בתשואה גבוהה, כמו הון סיכון. אז אם אתם מנהלים טריליון דולר ו-1% מזה זה הרבה כסף, אתם משקיעים את זה בחברת VC. אוקיי, אז הם נקראים Limited Partners. מה הם עושים? הם נותנים לקרן ההון סיכון – נניח שקרן ההון סיכון גייסה 200 מיליון דולר – ואז הם לוקחים את הכסף הזה ומתחילים להשקיע בסטארטאפ אחד, שניים, שלושה, מה שזה לא יהיה. ואז בתקווה יש exits, IPO או M&A. ואז הם מחזירים את הכסף למשקיעים שלהם. אוקיי, אז זה מסלול הלוך ושוב. הסיבה שהם צריכים IPO היא מאוד פשוטה.

הקבוצות האלה – קרנות פנסיה וחברות ביטוח – שמים כסף פנימה ורוצים כסף החוצה. אין להם מה לעשות עם 2% מחברה מצליחה שהם לא יכולים לחסל את ההשקעה. אז IPO או M&A זה חובה. זה לא אופציה. זה לא נחמד שיש. זו חובה עבור חברת הון סיכון. זכרו את זה. אז חלק מההתנהגויות שאני הולך לתאר לכם באמת לא באות כי הם טיפשים, כי הם לא יודעים מה הם עושים, או כל דבר אחר. זה בא כי המבנה הפיננסי שלהם מכתיב את זה. אז בואו נסתכל על ציר הזמן שלזה. הקמה – הם מגייסים כסף מהמשקיעים בשנה אחת עד שלוש. הם עושים את ההשקעה, כסף ה-seed, סבב A. בעצם, הם בוחרים את החברות שהם הולכים להשקיע בהן כסף.

כל תקופת החיים שלהם היא שבע שנים. זהו. אז בהסכם שהם עושים עם המשקיעים שלהם, בדרך כלל זו עסקה של שבע שנים. אני נותן לך 5 מיליון דולר, ועדיף שתחזיר לי אותם כ-10 מיליון, או עדיף 15 מיליון דולר. כסף נכנס, כסף יוצא. אז כדי שכסף ייצא, צריך זמן כדי לייצר אותו. צריך זמן שהחברה תגיע ל-exit. אז בגלל זה הם משקיעים בחברות חדשות מוקדם מאוד. אז מאוחר יותר, הם עושים השקעות עוקבות באותן חברות. זה סוג של המבנה שבו הם עובדים. הסיום הרשמי של הקרן הוא בסוף שנה שבע. אבל כי החיים קשים ורוב החברות, אי אפשר לחסל אותן בסוף שבע שנים, בדרך כלל הם מקבלים הארכות. שבע שנים באות, תשע שנים באות, עשר שנים באות, ואפילו יותר.

כשעשיתי את CardScan, חלק מהמשקיעים שמו את הכסף ב-1993, וה-exit האחרון שלנו היה ב-2017. אז הם לא יכלו להתלונן כי הם המשיכו לקבל כסף מ-CardScan, מ-Visa, מכל הדברים האלה. אבל הכספים האחרונים יצאו 20 שנה אחר כך, והם התלוננו שהם צריכים לחכות כל כך הרבה זמן. אז אלה הארכות הזמן. בדרך כלל אנשים מדברים על 8, 9, 10, 11 שנים לזה. אוקיי, אז זה ציר הזמן, ואנחנו צריכים לזכור את ציר הזמן. שנית, מה שלא בתרשים הזה – הם מגייסים קרנות. הם, כלומר חברות ההון סיכון, מגייסים כסף בעצמם כל שנתיים בערך. אז הם מגייסים 200 מיליון דולר. שנתיים אחר כך, הם צריכים כסף טרי. הם יוצאים, מגייסים עוד 200 מיליון, וכן הלאה וכן הלאה. ובדרך כלל הם קוראים לזה מספר 1, 2, 3, 4.

אז אם יש לכם, אני לא יודע, Yuranon Ventures, זה יהיה Yuranon Ventures One, Yuranon Ventures Two, Yuranon Ventures Three. נכון. זה בעצם שכבות של כסף שהם מגייסים. כל אחת מהן ארוזה אחרת. עכשיו, הם גייסו 100 מיליון דולר מחברת ביטוח. הם באים שנתיים אחר כך ואומרים, היי, אנחנו רוצים לגייס עוד סבב. והם אומרים, אוקיי, מעולה. מה עשית עם הכסף שלי? הם אמרו, אה, השקענו אותו בחברה A, חברה B, חברה C. והוא אומר, ואיך זה הולך? הוא אומר, אוקיי, אני לא יודע. צריך לחכות שבע שנים. הוא אומר, אוקיי, אני אחכה שבע שנים. תראה לי בעוד שבע שנים, אני אשים את הכסף הבא. ברור, VCs לא אוהבים את זה, אז מה הם עושים? הם דוחפים אתכם.

אם אתם מצליחים באופן סביר, הם דוחפים אתכם ללכת ולגייס סבב נוסף. בתקווה, אם הסבב הראשון היה בשווי של 20 מיליון דולר, עכשיו הם רוצים שתקבלו 30 מיליון. עכשיו הם יכולים לרשום בספרים שעשינו 50% על הכסף כי זה היה שווה 20, עכשיו זה שווה 30, 50% צמיחה.

מעולה. אנחנו מצליחים נהדר. אז הדרך היחידה שיש להם להראות צמיחה לפני שיש exit או IPO או כל דבר – היא איך עושים את ה-exit הגדול? ה-exit הגדול האחד? אז ה-exit הגדול בא, כמו שאמרתי, בדרך כלל מ-IPO. הסתכלנו רק על IPOs בשוק האמריקאי, שהוא השוק העיקרי, שם אנשים יוצאים כשהם מרגישים שהם מצליחים. אז עשינו בדיקת מציאות. כל שנה כ-1,000 חברות מוקמות. אני חושב שברבעון האחרון הם היו בקצב של 500. וכולם היו בהלם מוחלט שקצב ההקמה ירד. רק בישראל, אני מדבר עכשיו רק על חברות ישראליות, למרות שאני מדבר אנגלית, מדבר על החברות הישראליות.

אז מאז שנת 2000, הסתכלנו על כל חברות הסטארטאפ שהתחילו משנת 2000 והלאה, והיו כ-20,000 חברות, קצת יותר, שנוצרו בתקופה הזו. ועכשיו תסתכלו על המספרים. פחות מ-100 חברות יצאו להנפקה ציבורית. 20,000 חברות, מעל 20,000 חברות. ואנחנו ספרנו, אוקיי, ישבנו וספרנו כמה מהן? פחות מ-100. אבל אם הורדנו, אמרנו, אוקיי, אנחנו רוצים רק חברות שיצאו להנפקה ציבורית בשווי מעל 100 מיליון דולר. למה עשינו את זה? כי היו הרבה חברות כמו חברות פארמה שבעצם, במקום לגייס כסף ממשקיעים, גייסו כסף משוק ה-IPO, והם בדרך כלל יצאו בהערכות שווי מאוד נמוכות, 50 מיליון, 40 מיליון, דברים כאלה.

אז רק 38 חברות גייסו יותר מ-100 מיליון דולר, שוות יותר מ-100 מיליון דולר ב-IPO שלהן, מתוך 20,000. אפילו יותר גרוע, שנות הבועה, 2020 עד 2022, שני שלישים מהחברות האלה, שני שלישים יצאו בשנתיים וחצי האלה, כי זו הייתה שנת בועה, כולם יכלו לצאת להנפקה ציבורית, בעצם. אבל 20 השנים הקודמות, מ-2000 עד 2020, רק 14 חברות יצאו להנפקה ציבורית. אז כשהם אומרים לכם אחד מתוך עשרה – אני מאמין שכן. כל התעשייה הפיננסית היא לא, מותק, אוקיי. הם עושים כסף, הם לוקחים 2% בשנה, אל תדאגו להם. אז אנחנו עושים יותר רעש ממה שאנחנו בעצם עושים. ובכן, חבר’ה, תשמעו, אתם לא רוצים שאגיד מילים רעות, אז אני חושב שהבנתם את המספרים. אלה המספרים שאימתנו שניים-שלושה פעמים. אני יכול לתת לכם את הרשימה, אתם יכולים לעשות את העבודה. אני רק נותן לכם את העובדות כפי שראינו אותן. אוקיי. הפרשנות שלכם טובה כמו הפרשנות שלי.

אלא אם יש חור שחור ענק שמייצר הרבה כסף ל-VCs, אני לא יודע איפה הוא. כן, אני יכול להפוך את התמונה לעוד יותר חשוכה כי בסוף באמת לא אכפת לכם מה-IPO של החברה, אתם כמייסד.

אוקיי, המשחק האינסופי. זה ספר של סיימון סינק. וקראתי אותו וזה באמת הכה בי כמשהו. הספר היה יכול להיות מאמר. המסרים העיקריים די קצרים, אבל זה ספר. והוא מדבר על ההבדל בין משחק אינסופי למשחק סופי. ומה זה משחק אינסופי? זו מסע לקראת מטרה. והדוגמה שהוא נותן היא החיים. בתקווה שאין exit מהיר מהמשחק. אתם באמת רוצים להישאר ולשחק את המשחק. אז זה משחק אינסופי. מה זה משחק סופי? הרבה משחקים – כדורסל, כדורגל, בייסבול, שחמט, טניס, תקראו לזה. ומה הם הכללים? אז יש לכם כללים ברורים, נכון? אם אתם משחקים בייסבול, יש כללים למשחק, יש שחקנים מוגדרים, אתם יודעים מי משחק נגדכם. יש התחלה וסוף, ויש מנצחים ומפסידים. ככה משחקים משחק סופי.

עכשיו, מה קורה ביום שאחרי שאתם מנצחים? אתם מתחילים מחדש, נכון? כי אתם הזוכה של השנה שעברה. זה כלום השנה. אז אתם או מנסים לנצח במשחק או שאתם מפסידים. אתם תמיד מנצח או מפסיד. זהו. אז אני חולק איתכם מה קרה איתי. אז הייתי מנצח, קיבלתי exit, מכרתי את החברה. וכי ייסדתי את ZoomInfo, כתובת המייל האישית שלי הייתה Jonathan@ZoomInfo. מה עוד היא יכולה להיות? ופתאום הפסקתי לקבל את כל המיילים מהבנקים, מכל מקום, כל המנויים שלי בוטלו כי מכרתי את החברה. כתובת המייל שלי נסגרה. זה היה הלם למערכת. למרות שזה ברור, זה היה סוג של, וואו, הם לקחו לי את הזהות. זה נורא. מכרתי אותה תמורת כמה דולרים בבנק.

exit הוא משחק סופי. לא משנה אם אתם מוכרים את החברה או עושים IPO. ZoomInfo היום לא נראית בכלל כמו שהיא נראתה כשהיא הייתה חברה פרטית, כי יש ישיבות רבעוניות ואתם צריכים להגיע ליעדים מסוימים, וזה מטריף את כל החברה. אז מה העקרונות של המשחק האינסופי? קודם כל וחשוב מכל, אתם צריכים מטרה ברורה, ארוכת טווח, ראויה, מתוקשרת היטב. אני קורא לזה הדגל על ההר או הדגל על הגבעה. אז אתם צריכים לדעת ולתקשר לכולם מה אתם רוצים להיות כשתגדלו, ואתם גם ככה אף פעם לא גדלים. אז SmartUp Academy זה זה.

אנחנו רוצים להראות לעולם שיש דרך טובה יותר לבנות חברות שבה אתם יכולים להיות מאוד מוצלחים ולעשות עבודה טובה, ואתם לא צריכים exit, ואתם יכולים ליהנות מהחיים בזמן שאתם עושים את זה. וזו המשימה שלי. וכל אחד ב-SmartUp Academy, כשאתם שואלים אותם, הם אומרים, לא, אנחנו לא מנסים לעשות כסף. אנחנו כן, אבל אנחנו לא מנסים – זו לא המטרה. המטרה היא באמת לבנות בית ספר שיעביר את המסר הזה ויראה לאנשים איך לעשות את זה, ילמד אנשים איך לעשות את זה. זה מקצוע. אפשר ללמד אותו, ואנחנו הולכים לעזור להם להצליח. והסיבה שיש לנו את תוכנית הרזידנסי היא כי זה לוקח הרבה זמן ואנחנו רוצים להראות שזה אפשרי. ובשבילי, Opster זה סימון וי. כן.

התחלנו את החברה, וארבע שנים אחר כך, היה לנו exit. אז יש סימון וי. והמייסדים והעובדים עשו המון כסף, והם היו מאוד שמחים. אז זה הדגל על הגבעה בשבילי, וכל מי שעובד איתי יודע את זה. זה מתוקשר היטב. עם זאת, איך מגיעים לשם? זו גמישות. זה אומר שאנחנו לא בטוחים, באמת. אוקיי. רמזתי על זה בהתחלה. אז עכשיו יש לנו קורס, ובתקווה הוא ייתן לכם משהו לחשוב עליו, יפתח את הדעת שלכם לרעיונות שונים ודרכים שונות לעשות דברים. אוקיי. האם זה ישנה את החיים שלכם? אני מקווה, אבל אני מפקפק. אני חושב שנצטרך לעשות יותר, אולי יותר רזידנסי, אולי להביא עוד אנשים לעזור לנו. אנחנו עדיין לא בטוחים. אז כשאתם בונים חברה, אתם עושים את זה בצורה הזו.

אתם יודעים איפה אתם רוצים להיות כשתגדלו. אני תמיד אומר לאנשים שאני יודע איפה אני רוצה להיות כשאגדל. אני יודע מה אני הולך לעשות בשבוע הבא. כל דבר מעבר לזה תלוי במה שעשיתי בשבוע הבא. אז אם זה עובד, אמשיך לעשות את זה. אם לא, אלך למקום אחר. וזה איפה אתם נכנסים לתמונה. כולכם באמת המדריכים שלנו. אתם הולכים להגיד לנו, האם אנחנו הולכים בכיוון הנכון? האם אנחנו עוזרים לכם? האם אנחנו נותנים לכם ערך? האם אנחנו עושים את המיטב שאנחנו יכולים כדי לעזור לכם? אז בבקשה, הרגישו חופשיים, תגידו לנו מה שעובד, מה שלא עובד, כי זו הדרך היחידה להתקרב לדגל על הגבעה. אתם גם צריכים צוות שסומך. אתם אף פעם לא עושים דברים לבד. זכרו, בלי אגו.

כל מי שחושב שוואו, הוא עשה את כל הדברים האלה – או שוטה או אידיוט. אז אתם צריכים קבוצת אנשים שעובדים איתכם, ואתם צריכים לעבוד איתם על פלטפורמה של אמון. הם צריכים לדעת מה אתם עושים, למה אתם עושים את זה. אתם צריכים לדעת למה הם עושים את מה שהם עושים. אתם לא חייבים להסכים איתם – להפך, בעצם. אתם רוצים שהם ייתנו לכם אפשרויות אחרות ודעות אחרות ויגידו לכם כשאתם טועים. אבל אתם רוצים שיהיה כבוד, פתיחות, שקיפות, בלי סודות. זה SmartUp. אין סודות בחברות שלי. מעולם לא היו סודות. למה? כי סודות מייצרים חוסר אמון. חוסר אמון מוריד מורל. ומה יש לי להסתיר? אין מה להסתיר. נכון? אם המטרה שלכם מנוסחת מאוד ברור, מה אתם הולכים להסתיר? שנכשלתם?

אוקיי, נכשלתם. ברור שלמדתם משהו מזה. אין בעיה עם זה. ואתם רוצים להקשיב לכולם בחדר. הרבה, הרבה פעמים ישבתי בחדר בישיבות עם סמנכ”לים ודירקטורים ומה לא, והייתה האישה הזו שרק הצטרפה לחברה שבועיים לפני, והיא יושבת בפינה והיא מאוד שקטה וביישנית. ואז היא אומרת הערה, והרבה פעמים, ההערה הזו הייתה כמו, מה? כן, את לגמרי צודקת. אלוהים לא חילק מוחות לפי תואר תפקיד. אימתתי את זה הרבה פעמים. זכרו את עקרון פיטר? אז כולם חכמים. אם אתם מקשיבים – אם הם לא, אל תשמרו אותם. אתם בונים צוות שהולך לעזור לכם להגיע לאן שאתם צריכים ללכת. אבל ברגע שאתם בונים צוות, אתם עובדים איתם ממש בצמוד. הם החברים הכי טובים שלכם.

אז זה המשחק האינסופי. ו-SmartUp היא המשחק האינסופי. ואני קורא לכם, כשאתם בונים חברה, תחשבו על זה. כדי שחברה תצא להנפקה ציבורית, היא צריכה שיהיו לה הכנסות של 100 מיליון דולר ומעלה, אחרת זה לא מאוד מעניין. צמיחה שנה אחרי שנה של 20% ועדיף רווחית. אוקיי, אז תנו לי להראות לכם. זכרו, השפה של עסקים היא כסף. אז אנחנו הולכים לבנות מודל, מודל מאוד פשוט. אני אקח אתכם דרך המודל ואראה לכם את המציאות של בניית חברה שנראית פשוטה ככה. אוקיי, אז זה מוצר SaaS. לקחתי את הדבר הכי פשוט. יש לכם מוצר תוכנה. Software as a Service, רישיון של 10,000 דולר בשנה, די פשוט. שנים אחת ושתיים, פיתוח מוצר. זכרו שאמרנו שמתחילים עם המוצר כמו כולם, בלי מכירות.

שנה שלוש, בום, 100 לקוחות סתם ככה, מהקופסה. כי בשנה שתיים עבדתם על יצירת לידים ומה לא. צמיחה שנה אחרי שנה של 40%, כמו שעון. 40% לקוחות חדשים וחידושים מושלמים. כל מי שקנה מכם בשנה שלוש יקנה מכם בשנה 13. אתם לא מאבדים לקוח אחד. החברה הכי טובה אי פעם. אוקיי, הנה מספר הלקוחות שיש לכם. שנה אחת ושתיים, אפס. שנה שלוש, 100. שנה ארבע, בעצם זה 100 ועוד 40% צמיחה בלקוחות חדשים, נכון? אז זה 100 ו-140 – 100 ועוד 140 זה 240. תסמכו עליי, זו אותה נוסחה. אז מגיעים לכ-10,000 לקוחות בשנה 13. אני מניח 40% צמיחה שנה אחרי שנה. מה לינארי בזה? אתם רוצים שזה יהיה אקספוננציאלי. אתם רוצים שהצמיחה תהיה אקספוננציאלית.

לא, זה בדרך כלל לא קורה. רוב החברות, אם הן גדלות 40% שנה אחרי שנה במשך עשר שנים, כותבים עליהן ספר. אוקיי, אנחנו מכפילים את זה ב-10,000 דולר לרישיון ומגיעים ל-100 מיליון דולר בשנה 13. זה עם הנחות מושלמות. הכל הולך לכם ממש טוב. אוקיי, מה הסכום של ההשקעה שאתם צריכים? אז בחברת תוכנה טיפוסית, 70% מההוצאות הן משכורות. כמו שאמרתי לכם, ההוצאה הכי גדולה שתהיה לכם היא תמיד אנשים. מה ה-30% האחרים? שכירות, נסיעות, עורכי דין, תקראו לזה – משתנה מחברה לחברה. אבל אפילו אם אתם חברה רפואית, חברת פארמה, על מה אתם מוציאים את הכסף? רופאים, פרופסורים שעושים את העבודה. מעבדות. אז יש לכם השקעות קבועות, אבל הן קטנות בהשוואה למשכורות שיוצאות חודש אחרי חודש.

כדי לטפח את הצמיחה המהירה הזו, 40% שנה אחרי שנה, החברה תגדיל את הצוות שלה בערך באותו קצב, 40% שנה אחרי שנה. והחברה תתחיל לייצר רווחי מזומנים רק בשנה שתים-עשרה. ואנחנו מפסידים 100 מיליון דולר מצטבר בשנים-עשר השנים הראשונות. אז אתם צריכים לגייס 100 מיליון דולר כדי להגיע ל-100 מיליון דולר במכירות. כתוצאה מכך, החברה מגייסת כסף באופן רציף. אז ההנהלה נמצאת בקצב מתמיד של גיוס כסף, גיוס כסף כל הזמן, מה שהוא שיבוש גדול של תשומת לב. אבל לעיתים קרובות, מה אם החיים קצת יותר קשים? אז אותם רעיונות, חוץ מזה שגדלים רק 30% שנה אחרי שנה, ושיעור החידוש הוא רק 80%, מה שהוא די ריאליסטי. מה קורה אז? לא צריך להראות לכם את השני, נכון? 35 מיליון דולר – 35 מיליון דולר.

אתם רואים כמה זה רגיש לשינויים מינימליים. זוכרים שדיברתי על המודל עם פרמטרים שאפשר לשחק איתם. אתם מתחילים לראות על מה אני מדבר. בניית מודלים עסקיים כאלה, מודלים ממש פשוטים, משחק עם הפרמטרים, פותח לכם את העיניים לומר, אוי אלוהים, זה לא מה שציפיתי, כי על הנייר זה נראה מעולה – 30% צמיחה שנה אחרי שנה, 80% שיעור חידוש. נפלא. אוקיי, אז הדחיפה לצמיחה שומרת את ההנהלה במצב של טירוף כדי לתמוך בצמיחה היפותטית. אז מה שהרבה חברות עוברות הוא שהם שוכרים את כל הצוות מיד, כדי שיהיה להם השיווק מוכן ואנשי המכירות מוכנים וניהול המוצר וזה וזה, והאנשים שרק נשכרו לא אפקטיביים.

אני זוכר יום אחד שהייתי עדיין בבוסטון והחברה ליד באותו בניין משרדים רק גייסה, אני לא יודע, 20 מיליון דולר על איזה widget. אני לא זוכר מה זה היה. היו המוני אנשים חדשים שנכנסו, סתם המונים. אז מסקרנות, שאלתי אותם, היי, אתה יודע מה החברה שלך עושה? הוא אומר, אני לא ממש בטוח. ומה התפקיד שלך? הוא אומר, אני לא יודע עדיין. לא היה להם זמן להכניס אותי. זה היה כמו כמה שבועות אחרי ששכרו את האדם. זו הייתה בדיחה. אבל תראו את זה שוב ושוב – יש הרבה לחץ לצמיחה. אנשים מבלבלים בין צמיחה בהכנסות לצמיחה באנשים. דיברתי עם אנשים כאן בישראל והם אמרו, אוי, צמחנו בשנה שעברה באופן פנומנלי. ואמרתי, אוי, ספרו לי על זה.

הוא אומר, כן, שכרנו 50 אנשים נוספים. ואני כמו, אוי אלוהים, הרגע הוצאתם 5 מיליון דולר בשנה. זה לא איך שמודדים צמיחה. אבל אנשים כן מודדים צמיחה לפי כמה אנשים הם שכרו, מה שבעצם רק שם משקולת יותר ויותר גדולה על החברה. אז כמו שאמרתי, דחיפה מתמדת לצמיחה שמה לחץ אדיר. למה? כי אחרי זמן מה, אנשים מסתכלים על התקציב ואומרים, אוי אלוהים, יש לי 5 מיליון דולר בבנק, אבל אני מוציא מיליון דולר בחודש. אז זה אומר שיש לי חמישה חודשים לחיות. זה מפחיד. זה מאוד מפחיד. אז מה קורה? יש לכם קשיים לגייס כסף נוסף. הבעיה עם גיוס כסף היא שהוא מאוד תלוי בדברים שמעבר לשליטתכם. יש מלחמה – 7 באוקטובר – הכל נעצר.

משכורות לא נעצרות. ההוצאות שלכם לא נעצרות כי משכורות הן הוצאה קבועה. אבל היכולת שלכם לגייס כסף פתאום נעצרת. קריסות, ריביות עולות, מה שזה לא יהיה. אז זה שוק מאוד לא יציב לגיוס כסף. זה מאוד מסוכן. אז אתם צריכים להמשיך לצמצם הוצאות. מה קורה להרבה חברות – נניח שיש להם 100 עובדים, והמנכ”ל חכם, הוא מסתכל על זה ואומר, 100 עובדים, זה מספר גדול כל חודש. השוק לא טוב. אני צריך להתחיל לפטר אנשים. אז הם מתחילים לפטר אנשים. הרגע שאתם מתחילים לפטר אנשים, זה שולח סיגנל. אנשים לא אידיוטים. רגע, זה אומר שזה לא יציב כאן. אולי אני צריך לחפש עבודה אחרת. עכשיו, אתן לכם ניחוש.

אתם חושבים שהאנשים שהם הכי טובים יחפשו עבודה חדשה, או האנשים שלא חושבים שהם יכולים למצוא עבודה אחרת? אז הסיכויים הם שזה לא מספיק שאתם מצמצמים הוצאות – תאבדו את האנשים הכי טובים שלכם. אז החברה מתחילה לעשות ספירלה כלפי מטה, ואז מה קורה? שני דברים. הם או סוגרים או שהם נתקעים בראלי מוות, שהוא ה-walking dead שהבטחתי לספר לכם מה זה. Walking dead הוא מונח שמשמש על ידי VCs. הם לא מתים, והם הולכים ממש טוב. זו לא בעיה, אבל זו חברה שהגיעה לשיווי משקל. יש להם 20 עובדים. הם מוכרים 2 מיליון דולר בשנה או 3 מיליון דולר בשנה. הם גדלים 2% בשנה, 5% בשנה, סוג של break even.

הם לא הולכים לשום מקום, אבל יש להם מספיק כסף להחזיק את עצמם והם ממשיכים. אין IPO, אין M&A – סתם כאב ראש ל-VC כי הם עדיין מחזיקים אותם בספרים. הם עדיין צריכים לדאוג להם, אבל הם לא הולכים לשום מקום. זה מה שהם קוראים walking dead. חברה נחמדה, מסתדרת, מקבלת משכורת כל חודש, אבל סתם לא מעניינת. אז כששומעים walking dead, זה מה שזה אומר. וזה באמת לאן ה-walking dead הולכים. אוקיי, אז הבעיה היא שאין להם מספיק זמן ומספיק משאבים כדי להצליח. כמו שהראיתי לכם, לוקח שנים רבות להצליח ב-IPO. אוקיי, אני חושב ששכנעתי אתכם שהחיים לא קלים. אז איך לא להיכשל? אתם צריכים לשנות את המטרה של החברה.

וזה שינוי באמת יסודי – מ-exit לרווחיות. נשמע טריוויאלי, נכון? מה ההבדל? ובכן, יש הבדל ענק בדרך שבה אתם חושבים ובמה שאתם עושים. קודם כל, אני רוצה להגדיר מה זה רווחיות. אלה מכם שמכירים את הנומנקלטורה הפיננסית – אני לא מדבר על רווחיות לפי מה שעורכי דין ורואי חשבון אומרים שרווחיות היא. אני מדבר על תזרים מזומנים חיובי. תזרים מזומנים חיובי אומר כמה כסף יש לכם בבנק חודש אחרי חודש. האם אתם רואים את חשבון הבנק שלכם עולה, או שאתם רואים את חשבון הבנק שלכם יורד? השפה של עסקים היא כסף. מאוד קל לעקוב. זה ליניארי. רואים את זה? עולה, יורד. אז אתם באמת רוצים להיות במצב שבו כל חודש אתם מסתכלים על חשבון הבנק שלכם, הכסף עולה, חודש אחרי חודש, שנה אחרי שנה.

אז אני אשאל אתכם שאלה. מה ההבדל בין חברה שמייצרת רווח של מיליון דולר בשנה לחברה שמפסידה מיליון דולר בשנה? מה ההבדל? כן, חיכיתי ל-2 מיליון דולר. תודה רבה. הוא יודע את התשובה. אז הוא סתם היה שמרצקל. בסדר. חברה שמפסידה מיליון דולר בשנה חיה על זמן שאול. אתם יכולים לחשב כמה זמן הם יכולים לחיות. אם יש להם 3 מיליון דולר בבנק, הם יחיו שלוש שנים. כשהכסף נגמר – מתים. חברה שמייצרת מיליון דולר בשנה חיה משחק אינסופי. היא משגשגת וצומחת. עכשיו אתם מבינים איך אני מחבר את המשחק האינסופי עם כסף.

אם אתם עושים כסף כל יום, אני נהגתי להתבדח ב-ZoomInfo ולומר, אם אתם עושים כסף כל יום, אתם רווחיים עד סוף השנה. אז ברור, אתם רוצים לעשות כסף כל הזמן. כן זה כן. אבל למרבה הצער, זה מגיע אחרי שמיצתה את כל המשאבים שלה, וכולם עייפים ואיכשהו חסר להם מורל. אבל כן, אתם צודקים. וראיתי walking deads שיצאו מזה – בדרך כלל כשאדם חדש נכנס ומחדש את החברה. אבל כן, זכרו, אני אומר מפרספקטיבה של VC, זה walking dead. מפרספקטיבת החברה, הם לא walking dead. הם מקבלים משכורת. הם מסתדרים. יש להם מסיבות. שום דבר לא קרה. אוקיי. חברה שמייצרת מיליון דולר בשנה, קודם כל, גילתה מודל עסקי מוצלח.

אתם לא מייצרים מזומנים חודש אחרי חודש ושנה אחרי שנה אלא אם כן גיליתם משהו שעובד באופן עקבי. וזה לא פשוט. אז הסימן שגיליתם משהו הוא שאתם מתחילים לייצר מזומנים באופן עקבי ורציף. גיליתם מודל עסקי שעובד. וכמו שתיארתי קודם, מודלים עסקיים הם די מורכבים. יש לכם זמן ומשאבים לרדוף אחרי המטרה הראויה. זוכרים שדיברתי על המשחק האינסופי? אם יש לכם יותר כסף, אתם יכולים לשכור משרדים כאלה – הם נראים יפים – ואתם יכולים להתחיל להשקיע ברעיונות חדשים ובדברים חדשים שאתם רוצים לעשות. ויש לכם עצמאות לעשות מה שאתם צריכים לעשות.

אני לא יודע כמה מכם היו בחברה שצריכה לגייס כסף כל הזמן, אבל אנשים שנותנים לכם כסף יש להם דרישות והם מרגישים שהם יכולים להכתיב מה אתם יכולים לעשות או לא. והרבה פעמים משקיעים חדשים מנסים לדחוף אתכם בכיוונים שאתם לא מאמינים שהם הכיוונים הנכונים. אבל אין לכם ברירה – אתם צריכים את הכסף. אז להיות רווחיים בעצמכם הופך אתכם לעצמאיים. כשאנשים שאלו אותי, למה אתה כל כך נלהב מלעשות כסף, התשובה שלי לא הייתה “אני רוצה להיות עשיר.” זה היה חירות. אני הבוס. אני יכול לעשות מה שאני רוצה. אז עשיתי כסף ב-CardScan ורציתי ליצור את ZoomInfo. והמשקיעים אמרו, למה אתה רוצה לעשות את זה? כי זה מגניב. והם אמרו, אתה משוגע. אנחנו נגד.

אמרתי, אוקיי – ועשיתי את זה. למה? כי למשקיעים יש כוח עליכם רק ברגע שאתם צריכים לגייס כסף. אם אתם לא צריכים לגייס כסף, אין להם שום יכולת, ללא קשר למה שכתוב בתקנון ובהכל – הדירקטוריון וכל הדברים האלה. הכוח האמיתי שלאנשים יש עליכם הוא כשאתם צריכים לחנן. כמה אנשים יודעים. אלה האנשים שהיו שם. כמה אנשים עדיין לא יודעים על מה אני מדבר. הם ידעו. נכון, אוקיי. אז שינוי מטרת החברה ישנה הכל שאתם עושים. וזה בעצם מה שאני מלמד בכל הקורס – איך להסתכל על כל ההחלטות שאתם צריכים לקבל דרך העדשה והפרספקטיבה של להפוך לרווחיים.

אז הצוות שאתם בונים, זכרו את כל חוק פרקינסון ועקרון פיטר וכל הדברים האלה? זה הדבר הכי חשוב שאתם הולכים לעשות. ואתם לא צריכים להראות למשקיעים שיש לכם את הצוות המלא וכל זה. אתם באמת צריכים לחשוב בזהירות רבה. את מי אתם צריכים לשכור ומה זה שווה לכם? השווקים שאתם מכוונים אליהם – האם אתם באמת רוצים ללכת אחרי שוק ענק, או שאתם רוצים שיהיה לכם פלח הרבה יותר קטן, עדיין גדול מספיק כדי להפוך אתכם לרווחיים, אבל פלח הרבה יותר קטן של שוק גדול שקל לכם יותר לחדור אליו? ואני אסביר כשנגיע למיתוג איך בוחרים את זה. אתם רואים, אתם גם צריכים בוס שישמור אתכם על המסלול. לכן היא המנכ”לית.

רצף הפעילויות – כשאתם שמים את ההוצאות על ציר הזמן, אדם שאתם שוכרים הוא הוצאה קבועה לנצח. אני אחזור על זה שוב ושוב. אדם שאתם שוכרים הוא הוצאה קבועה לנצח. למה? אתם לא יכולים לפטר אותם בלי שיהיו בעיות אמיתיות. ואתם לא יכולים לפטר ולשכור בקלות. אז אתם שוכרים אדם, האדם הזה נשאר שם. אז אתם צריכים להיות ממש זהירים לגבי אילו תפקידים ואילו אנשים אתם רוצים להוסיף לצוות שלכם. ומתי.

יש דרכים לקבל אנשים ממש טובים לא על השכר שלכם, או אנשים ממש טובים במשכורת הרבה יותר נמוכה מאחרת, כי אתם נותנים להם משהו אחר. כמו שפעם זה היה חופש לעבוד בכל שעה שהם רוצים, חופש לעבוד מהבית. זה, אחרי COVID, הפך להרבה יותר סטנדרטי, אבל לפני כן השתמשתי בזה הרבה כדי לקבל אנשים מאוד מוכשרים, בדרך כלל נשים עם ילדים קטנים שאם מתקשרים מהגן, “היי, הילד שלך חולה,” היא מפילה הכל והולכת. בשבילי, זה היה אוקיי, בסדר, תלכי הביתה. אבל זה היה יתרון ענק לאנשים לעשות את זה. אז באותו זמן, זה היה דבר טוב. זה לא משנה. אני באמת עיוור למגדר. אני לא ממש מסתכל על זה.

אבל אני כן מסתכל על אנשים שרוצים לאזן בין משכורת לבין עניין בעבודה ובין החיים שלהם. אוקיי? ולפעמים אתם מקבלים אנשים ממש טובים כי אתם נותנים להם משהו מאוד מעניין לעבוד עליו. פעמים אחרות אתם נותנים להם את הגמישות לעשות דברים שהם רוצים. כמו שאמרתי, אנשים שמודדים את הביצועים שלהם – אני רוצה אנשים שמוכוונים לתוצאות. אז אנשים כאלה, גברים או נשים, לא משנה, יעבדו מהבית כי הם רוצים להשיג משהו היום. אז אני לא צריך ללכת ולבדוק שעות. אז דיברנו על רצף הפעילויות. בעצם מה שאני אומר הוא תתמקדו קודם, לא רק במיתוג, אלא בכל דבר שיגיד לכם שאתם הולכים בכיוון הנכון. שמעתם הרבה פעמים, “אוי, החברה הייתה צריכה לעשות…” איך קוראים לזה כשמשנים כיוון? Pivot. Pivot, נכון.

ואתם חושבים לעצמכם, וואו, יש להם 50 אנשים, יש להם הוצאות ענקיות חודש אחרי חודש, ועכשיו הם עושים pivot. רק עכשיו הם מבינים שאנשים לא מוכנים לשלם על זה. בדרך כלל הם חושבים על מה אני יכול לעשות שהוא לגמרי דיסרפטיבי? זה הולך לשנות את כל השוק. זה הולך להיות מעולה. דיסרפטיבי קשה למכור.

לרוב האנשים יש בעיות פשוטות. הדוגמה שאני אוהב לתת – תסתכלו על כל תעשייה: מלונאות, ייצור, קמעונאות, תקראו לזה. לכולם יש משרד אחורי עם נייר. איכשהו, בסוף היום, יש דף נייר, או הרבה דפי נייר, שמישהו צריך להכניס למחשב. להסתכל עליהם, לאמת אותם, מה שזה לא יהיה – נייר. בימינו, לחלק מהחברות יש הרבה נייר, לחברות אחרות פחות נייר. אבל עם הטכנולוגיות החדשות של OCR ואחרות, אפשר לעשות ניסים על הפעילויות הכי שגרתיות בחברה. אבל רוב האנשים מחפשים, “אני שם AI ו-machine learning ומה לא.” סתם תיקחו את דף הנייר, תכניסו אותו למחשב, וזה בערך הכל. ההמלצה שלי היא עדיף לא להיות ראשון.

יש לי הרצאה שלמה על להיות ראשון והקושי. אם אתם צריכים להסביר למישהו את המוצר החדש שלכם שהם מעולם לא שמעו עליו – כש-Apple יצאה עם ה-Newton, המכשיר הנייד שלהם, אנשים לא הבינו מה הם רוצים. ואתם יכולים לראות, כשאני מראה את זה בהמשך בהרצאה, אני מראה אפילו תגליות מדעיות – אותו דבר. התגלית נעשתה לפני שאנשים היו מוכנים לקבל אותה. היא נשכחה. אף אחד לא הבין מה היא עושה. אז תזמון עם רעיון הוא מאוד חשוב. והתזמון הכי טוב הוא אחרי שכמה אנשים ניסו את זה, פתחו את השוק, חינכו את השוק, ונכשלו. ועכשיו אתם נכנסים. והם נכשלו לא כי הם אידיוטים. הם עשו את ה-pivots. עכשיו אתם יודעים לאן לעשות pivot.

אתם צריכים לחשוב על המודל העסקי, תמחור, אריזה, המוצר השלם. אם אתם מוכרים מוצר ב-100 דולר, אם אתם מוכרים מוצר ב-10,000 דולר – 10,000 דולר זה פי 100 יותר. אז אתם שואלים את עצמכם, האם אני יכול למכור את זה ב-10,000 דולר? לפני שאתם אומרים, “אם אמכור את זה ב-100 דולר, כולם הולכים לקנות.” לא, לא כולם הולכים לקנות. אז תחשבו מאוד בזהירות על מודל התמחור שלכם. הקצב שבו אתם גדלים – אתם יכולים לכפות צמיחה, או שיכולה להיות צמיחה אורגנית. צמיחה אורגנית הרבה פעמים היא סתם מפה לאוזן. לקוחות מרוצים מספרים ללקוחות אחרים. כן, זה אולי איטי, אבל זה ממש לא יקר. אם אתם מנסים לכפות צמיחה, זה מאוד יקר, הרבה פעמים לא שווה את זה. ויש דרכים לצמוח. נכון, אשי? הוא אומר כן. אז התמקדות ברווחיות לא מונעת exit.

מייסדים שמתמקדים ברווחיות יש סיכוי גבוה יותר לעשות יותר כסף. אז אני אעשה עוד מודל מאוד מהר כי נגמר לנו הזמן, אלא אם כן אתם באמת רוצים להישאר כאן עד 7:30 ויש לכם את כל הזמן בעולם. אז בואו ניקח חברה קטנה. בשנה חמש, הם עשו 5 מיליון דולר בהכנסות עם 20% רווח. אוקיי? החברה גדלה ב-20% שנה אחרי שנה אבל נשארת רווחית ב-20%. והמייסדים, כי הם גייסו רק קצת כסף ממשקיעי אנג’ל, עדיין מחזיקים 50% מההון. ושווי החברה הוא 20 כפול P/E. P/E זה מחיר לרווח למניה. אוקיי? כי אתם קונים מניות בשוק, אז יש להן מחיר. בדרך כלל הם מחשבים את המחיר לרווח למניה.

אז אם החברה שלכם מרוויחה מיליון דולר, השווי שלכם הוא 20 מיליון דולר. 20 כפול P/E זה כמו לתת 5% ריבית בבנק. אני שם 100 דולר, אני רוצה לקבל 5 דולר כל שנה – אחד ל-20. אוקיי? אז אלה הדברים. והנה מה שקורה. אז ההכנסות: 5 מיליון, 6 מיליון, 7.2 מיליון, וכן הלאה עד 12 מיליון. זה הרווח: מיליון, 1.2 מיליון, 1.4 מיליון, וכן הלאה. וזה המצטבר. אז בחמש שנים – או שש שנים, סליחה – החברה תייצר 10 מיליון דולר ברווחים. היא גם תהיה שווה 60 מיליון דולר. למה? כי ייצרתם 2.5 מיליון דולר השנה, ואתם מכפילים ב-20, ויש לכם עוד 10 מיליון בבנק. אז זה 60 מיליון דולר. אוקיי, אז המייסד או המייסדים שווים 30 מיליון דולר אחרי עשר שנים. ונניח שעשינו טעות.

אז הם יהיו שווים 20 מיליון, 10 מיליון. אבל אתם יכולים לחשב את זה, אתם יכולים לעבוד על זה. זה הרבה יותר צפוי מ-IPO. שהוא מחוץ לידיים שלכם. שנית, כי אתם מייצרים מזומנים, אם לקחתם כסף ממשקיעי אנג’ל, יש לכם דרך להחזיר את זה כי אתם מייצרים מזומנים. אז חברה רווחית מושכת סוגים רבים של קונים. אתם צריכים לזכור שאם אתם יוצרים חברה רווחית, אז יש הרבה אנשים שאוהבים לקנות מכונות שמייצרות מזומנים. זה ממש פשוט. זה כמו למה אנשים קונים דירות. נכון? אני יכול להשכיר את זה ולעשות כסף. זה כל כך פשוט. אני לא צריך להיות יזם. אני לא צריך להיות חכם. זה מייצר מזומנים. אז חברות שמייצרות מזומנים הן כמו לקנות נדל”ן. הן גדלות, מייצרות מזומנים. הן אטרקטיביות לקונים רבים.

חברה שיש לה פוטנציאל – אז הרבה מה-M&As הם “פוטנציאלית, וואו, יש להם טכנולוגיה שהחברה האחרת ממש צריכה ברגע הזה.” זה קורה. אבל יש מאוד מעט קונים כאלה. ל-Opster, היו לנו שני קונים – Elastic ו-Amazon AWS. ו-Elastic ניצחה. אבל זה רק שני קונים גדולים פוטנציאליים. זהו. אז זה מאוד שונה. וחברה שהיא רווחית וצומחת יכולה לקבל P/E ממש טוב, מחיר ממש טוב. אז נגמר לי הזמן, אבל רק אתן לכם CardScan. מכרתי אותה ב-2006. כבר לא ניהלתי אותה. היא הייתה בחו”ל, מנכ”ל אחר. הרבה מזה היה בשביל המותג. בנינו מותג ממש חזק בשוק הזה. שלטנו בשוק. Bizo נמכרה ב-175 מיליון דולר. אוקיי.

בדיוק כמו שתיארתי כאן. ZoomInfo – התחלתי למכור אותה כי הייתי בבוסטון. עברתי לישראל ב-2004. אז המשפחה שלי עברה לישראל. המשכתי לטוס כל שלושה שבועות לבוסטון, הלוך וחזור. אחרי זמן מה, זה הפך לקצת יותר מדי ואמרתי, מספיק זה מספיק. הדגל על הגבעה שלי הוא לעשות משהו אחר. אז הגיע הזמן למכור את החברה. אז מכרתי את החברה ל-private equity והיה לנו דיל עם שני exits בתוכו. exit אחד ואז earn-out, כך זה נקרא. אז עשיתי כסף פעם, ואז פעמיים, ונשארתי עם מספיק מניות. ושישה חודשים אחר כך מכרנו את זה ל-DiscoverOrg. ועשיתי שלושה exits בשנתיים, מה שעשה אותי מאוד שמח.

למה מכרנו את ZoomInfo? וכל הסיפור – נדבר על מותג. אני אביא את הסיפור של ZoomInfo והמותג כי תראו מה קרה שם. ו-Opster, אותו דבר. הייתה חברה קטנה, לא הייתה אפילו באמת רווחית. הייתה קרובה, אבל לא באמת רווחית. אבל היה לה מותג ענק בעסק ה-Elasticsearch. ובגלל זה, היא הייתה מאוד אטרקטיבית לשני השחקנים הגדולים האלה. ו-Elastic ניצחה את העסקה בסוף. אז המותג, כמו שהזכרתי בהתחלה – מיתוג קודם יש לו ערך. הוא מייצר ערך ללא תלות במוצר ובהכנסות. זכרו את זה. אוקיי.

אז כמו שאמרתי, המסר העיקרי הוא שיש יותר אפשרויות מאשר ללכת בדרך ה-VC. אתם יכולים לעשות סכום טוב של כסף, חברה שמחה, ומשחק אינסופי על ידי לקיחת כיוון אחר. ובניית חברה מצליחה היא מקצוע, ואנחנו נחושים להוכיח שאנחנו יכולים ללמד איך לבנות חברה טובה. לא יכול להבטיח הצלחה, אבל אני יכול להבטיח לנסות. שאלות?

סטודנט: בנוגע למודל – בסוף, כדי להיות רווחי, כדי להיות רווחי איכשהו אתם צריכים לקבל כסף. לוקח זמן. בדרך כלל מי שנותן לכם את הכסף הזה דורש מכם ללכת לפי אסטרטגיות שונות שאתם מציגים. נכון? אז איך עושים את זה? מוצאים רק משקיעי אנג’ל קטנים בדרך?

יונתן שטרן: אין לי תשובה טובה בשבילכם.

יונתן שטרן: אז איך עושים את זה? מוצאים רק משקיעי אנג’ל קטנים בדרך. אין לי תשובה טובה בשבילכם.

אם הייתה לי, הייתי אומר את זה מיד. אין לי תשובה טובה בשבילכם. אבל מה שהייתי רוצה לעשות, וזה חלק מהדגל על הגבעה, זה לגרום למספיק משקיעים להבין מה אנחנו עושים כדי שהם יוכלו לתמוך בחברות. הסכומים של הכסף הם לא גדולים, ואם אתם מתמקדים קודם כל במיתוג, עם כמה מאות אלפי דולרים, אתם יכולים להתחיל ליצור מותג שישכנע אנשים שאתם יודעים מה אתם עושים. ונדבר בהרחבה על איך בונים מותג. אבל אני חושב שעם סכום כסף די קטן – זכרו ששאלתי אתכם לתת מיליוני לקוחות? עשיתי לכם את אותו טריק. אתם צריכים לבנות מותג.

פשוט אין דרך אחרת להיות מסוגלים לגייס כסף ולהראות תוצאות עם השקעה יחסית קטנה. אם אתם מנסים לפתח את המוצר, אתם צריכים כסף גדול. כן, זה אומר, ובכן, לאן שלא תלכו, הם מדברים על ה-lean startup. אתם צריכים להיות בשוק ולבוא עם איזה MVP וללכת לשוק וללמוד ולהתפתח והכל מעולה. הם שכחו להסביר, איך הולכים לשוק? זה סוג של, אתם הולכים לשוק. לא. מי הוא השוק? בדרך כלל זה אנשים שאתם מכירים או אנשים שמכירים אנשים, נכון? מה שזה לא משהו שניתן לחזור עליו. זה לא שוק. זו קבוצת חברים. כשאני אומר מיתוג, אתם מנסים להבין איך מגיעים לזרים מוחלטים ומה גורם להם להגיב לכם.

כי מה שאנשים אומרים לכם כששואלים אותם, במיוחד אמריקאים – הם מנומסים להפליא. אנחנו מתבדחים בבית על זה, שאמריקאים יגידו, “אוי, זה מעניין.” אתם צוחקים, נכון? נכון. “זה מעניין” אומר “מתי אתה יוצא מפה?” זה כמו, “אנחנו חייבים להיפגש מתישהו.” אתם יודעים שאתם אמריקאים, נכון? אני רואה. אתם מכירים את כל הז’רגון, נכון? “אנחנו חייבים להיפגש מתישהו” אומר שזו הפעם האחרונה שאני באמת רוצה לראות אותך. אוקיי. זה מה ש”אנחנו חייבים להיפגש מתישהו” אומר. אז אנשים מנומסים. הם אומרים לכם מה שאתם רוצים לשמוע כי הם מנומסים. אמריקאים מבינים את זה. אתם מיד הבנתם. אז זה לא באמת מנומס באמריקאית. זה מאוד ברור שאתם לא מעניינים, אבל ככה זה.

אז הדרך היחידה שבה מגלים מתי אנשים באמת מעוניינים היא כשמבקשים מהם לחתום על צ’ק. אז שומעים את התשובה האמיתית – כשמבקשים מהם לחתום על צ’ק. למה? כי אז פתאום מגלים שאין להם סמכות לחתום על הצ’ק. זה צריך לעבור דרך זה וזה וועדה ומה לא. אין לי פתרון ממש ברור לספר לכם, אבל אני אומר שאם לפחות תיצרו מותג ותראו אנשים מגיבים, אתם לפחות מקבלים הגדרה של ה-beachhead שלכם. האנשים האלה – אני לא רק הולך למכור להם, אבל אני יודע איך להגיע אליהם, איך לגרום להם להקשיב לי. זה כל כך קשה לגרום לאנשים להקשיב לכם. זה קשה באופן בלתי נתפס. קשה באופן בלתי נתפס. זו בעיה מספר אחת של כל חברה – לא לפתח מוצר. מוצרים זה קל. עכשיו, כמובן, תרופה לסרטן זה קשה, אבל רוב מה שאנחנו עושים הוא יחסית ישיר. אבל לגרום לאנשים להקשיב לכם זה ממש קשה.

עוד שאלות? אז אני אצטרך לשחרר אתכם. תודה. דבר אחרון. הייתי מאוד רציני כשאמרתי שאנחנו צריכים את הפידבק שלכם. אנחנו צריכים את הקלט שלכם. הרגישו חופשיים לתת לנו אותו – אם אנחנו אוהבים את זה או לא, זה סיפור אחר. אבל אנחנו צריכים אתכם שתעזרו לנו לפתח תוכנית שתוכל לעזור להרבה אנשים. תודה.