Foundations Course – Lecture 5 – Pricing

**SmartUp Foundations Course – Lecture 5**

**Given June 16th, 2024 by Yonatan Stern**

Yonatan Stern: So, welcome to lecture number five in our series. I’ll start with the usual introduction of the people. Libby Ayala is on the back. And Ruti. And what is the SmartUp Academy? It’s a program to teach the profession of building successful companies. We strongly believe that this is a profession that you can learn and you can practice, and you understand all the pieces. And what we have in here is the foundations course. It’s going to be 13 lectures of the foundations course. I will tell you a secret — I’m still working on them one by one, but it helps me build the whole process. And the definition of what is a successful company that I wrote in here is a company that has three attributes. First and foremost, it’s profitable in cash terms, which means it generates cash month after month.

It’s fast growing, and it’s all done with a modest investment. And we will talk about that later on as well. Then we also have workshops. You see the tip of the iceberg in the homework we give you. The purpose of the workshop is to have a few companies — two, three, four companies — sitting and doing one of the subjects, like branding. First, each of the companies working on their own company branding and sharing experiences as we do that. What I’m doing with you here is take from time to time one of the companies in the portfolio and bring it over here. We were supposed to have today Bioform. Then there is the residency program, because very much like any other profession, you can hear all the lectures in the world. They are nice. You do the homework, you understand the philosophy, the strategy.

But when reality hits, everything is different, everything looks different. And so we work with the companies in here. Usually the residency program is four or five years, or as long as it takes. People graduate, or companies graduate, when they are growing fast, profitable and doing great, or when they are acquired, like happened with Obsteer, which did everything. So it takes a long time to do that. And usually companies that are in the residency stay with us, and we meet with them every week, two weeks, three weeks, depending on the situation, depending on the company. We work with them very closely. You will see the same slides at the beginning, because repetition is the essence of studying. The things that are important to me, I keep repeating until everybody can sing them.

As Galileo Galilei said, “Mathematics is the language in which God has written the universe.” He wrote that in the 16th century, and he was the first to write an equation in physics and paved the way to Newton. You can see the two objects falling down, one big, one small. Plato was sure that the bigger one will arrive first to the ground, and he didn’t let facts disturb him. So we should be aware of that. The language of business, as we talked many times, is money. But the point about money is that we need to do equations. If you can’t calculate, if you cannot write equations and understand what you’re doing, then you will have a spreadsheet full of numbers. But it’s meaningless, kind of.

In order for it to be effective, it has to be guiding you towards a certain result that you can measure — whether you solved the equation correctly or you didn’t solve it correctly. And that’s what we’re building here. Successful companies, I said it’s profitable, and here’s how we measure profitability. How long does it take for the company to become profitable? And profitable, again, is cash generating, okay? In months — did it take you two months to be profitable? 20 months? 200 months? Makes a huge difference. You want to measure how long it takes you to become profitable. The second, modest investment — how much money is needed to become profitable? Again, it’s a number: 1 million, 2 million, 3 million, 100,000 dollars. How much money is needed in order to become profitable? Fast growing — how do you measure fast growing?

We took the following formula and said, how long does it take to pay back the investment? So we connect growth with the investment. Obviously, if you took $100 million investment, you have to work really hard to give it back. If you only needed a million dollars to be profitable, then it’s much easier to bring it back. So that’s how we connect into equations, basically, the business model we are going to talk about today. Okay, so what is a business model? In simple terms, how is your company going to make money? Business model. Business is about making money. How does the company make money? Well, it’s a simple question with a very complicated answer, because there are many parameters that will dictate how your company is going to make money.

Today, we’re going to deal with only one parameter, which is your pricing strategy. And you can see in here there is product, service, customer profile, pricing, packaging, cost structure — a gazillion things. And we will deal with them gradually in the next lectures. But we will start today with one, which is pricing. The decisions made when conceiving the business model are the most important ones. Why? Because once the company starts working, and especially as you start having customers, it’s extremely difficult to make changes. So these things have to be thought out, experimented, and tested as early as possible. Later on it’s expensive, and sometimes you just get stuck — “that’s the way we’re doing things in here.” You go, keep going, and keep going, even though it doesn’t go really well. So the building of the business model is iterative.

You come up with ideas, you change parameters. And as I said, the model allows you to measure three numbers: time to profitability, the amount of money you need, and time to return the investment. So you have three numbers you can compare. Is this business model better than the other one? Because you have only three numbers to look at and you want them to be the smallest possible, right? You want to be profitable on day minus one. You want to have zero investment and return it on the first day. The lower the better. When you don’t do that, then you hear “pivot.” “We had to pivot,” right? What does pivot mean? Pivot means, “Wow, we took a lot of money, threw it out the window, and we start all over again.” It’s painful, it’s expensive.

You really don’t want to get there. So you want to do small pivots at the beginning, before you really make big decisions. Now, since business model is so critical, today we’re going to talk about other people as well. I’m not inventing everything. There is this book, *Business Model Generation*. After the lecture, anybody who wants to take a look at it is welcome to take a look, take a picture, order it, whatever. Though I have to admit, I don’t strongly recommend the book, but there are books that I recommend that you will see. “Disruptive new business models are emblematic of our generation.” Wow, I love these sentences. “We’re going to disrupt the world.” “Yet they remain poorly understood even as they transform competitive landscapes across industries.” Big words — I don’t follow them. So here’s the idea. Here you have a canvas.

Probably anybody that went to school and learned about it knows this canvas, and it has nine elements: value proposition, customer segments, revenue streams, cost structure, key resources, channels, and so on. I’m not going to go into details because I don’t think it’s a really good model. But the nine building blocks are all interconnected. That’s the problem with them. You can’t make a change to one without expecting a change in the others, right? If your value proposition is poor, your pricing is probably also very low, right? Because you don’t give a lot of value. If your value proposition that you convince the customer is high, you can charge more. So they are interconnected — you can’t really do one without the other. Pricing and customer segments — we’ll talk a lot about pricing and customer segments. They’re all interconnected. Cost structures and pricing.

You can sell something for less than what it costs you to build it, and so forth and so on. So how do you model all of these dependencies, and how do you measure and compare alternatives? As I said before, the model that we built last time and that we gave you as homework — you have a worksheet for that — allows you to take all of these assumptions and play with them. See what happens if I double the price that I sell. Well, I probably will then have to reduce the number of customers, but I can start playing with it and see what happens. And that’s the most critical thing. These are examples from the book. I show it to you. You can see a lot of talking and people doing charts on the board. It’s nice, but I like to calculate things.

Here’s another example, all taken from the book. Actually, I took it from online, but doesn’t matter — it’s from the book. And we have a spreadsheet that models how your business evolves over time. Remember that I said before, everything has to evolve over time, because that’s the way businesses work. And the business model is a powerful tool to analyze and evaluate business options. I put in here just a partial list of pricing models: the price, customer segments, payment terms — a gazillion parameters. And these parameters actually have a big impact on what you do. As I showed you in the example last time, if you charge $1,000 a month or $12,000 a year, most of you will say, “Yeah, the same thing, right? It’s $12,000.” No, it’s not.

The monthly option will require a lot more money as an investment and takes a much longer time to be profitable. So changes as subtle as that can have huge impact. And to see this impact, you need the spreadsheet and you need the model, and you need to know what to calculate. The same model, if done properly, can be used later on to measure your progress. And that’s really important, because what you want afterwards is to take all the numbers you get from the accounting system and so forth and put them into something that you can understand, that shows you how your business really evolved and compare it to the model you built. Very, very critical. So what do you measure? I said before: profitable, modest investment, fast growing. Now, let’s talk about the business model again. We talked about it last time.

I repeat it on purpose. If I repeat it four times, there’s a good chance maybe you will remember what I was talking about. Every business model starts with two very big categories: revenues and expenses, right? You put all your revenues in one place, you put all your expenses on the other one, and you subtract one from the other. Can’t be simpler than that. If you take home a salary of 20,000 shekels a month and you spend 30,000 shekels a month, something has to give. If you bring home 30,000 shekels a month and you spend 20,000, you can take the 10,000 and put it as savings, right? So if the revenues are bigger than the expenses, you’re profitable. Otherwise you are in the red. As simple as can be. Now, how do you model the income?
a salary of $20,000, 20,000 shekels a month, and you spend 30,000 shekels a month, something has to give. If you bring home 30,000 shekels a month and you spend 20,000, you can take the 10,000 and put it as savings for your case, right? So if the revenue is bigger than the expenses, you’re profitable. Otherwise you are in the red, as simple as can be. Now, how do you model the income?

Again, it’s really straightforward. You just put what you sell, the income streams that you have, a line per product or family of products. As the company matures a little bit, you usually have more than a single product. Many times you have services and consulting, they behave differently. And many times there are other sources of income. You put all of them on the top, again by month. Then come the expenses. And they’re usually divided into three very big categories. Sales expenses, which are the cost of producing and delivering the product. Not everybody has a SaaS model, right? You just give a password and you are happy. So if you produce bread or shoes or cars or chairs, or whatever it is, or clothing, there’s a cost. You need to sell it above your cost, or else you lose money.

There’s a cost of selling the product. Regardless of how you sell it, there is a cost. So if you sell it in stores, then the store usually takes 20, 30, 40% of the price. So if I buy it at $99, the store buys it at $70 or $60, okay? If I have salespeople, they usually get salary and commission. So again, it reduces the value of the amount of money that is available. Anything you do in sales costs money. And of course there is the customer acquisition cost. Then you have the second tier, which is stable. Usually it’s called fixed expenses. But fixed expenses have a very clear meaning in accounting, so I didn’t use the word fixed. And these are all the things that are not related — there are expenses, but they are not related directly to every single sale.

So it’s the salaries of everybody except the salespeople. It is the rent, the engineering, the marketing, everything else in the company that is kind of stable, not related to customer acquisition cost or to sales. Customer acquisition cost is, for example, if you advertise on Google Ads and you measure how many clicks and how many of them convert, that’s cost of customer acquisition. But if you just do press releases or you send emails or whatever, you usually put them as general marketing. And then there are one-time big expenses that happen in every company. You have to build something. It’s not a recurrent expense, you put it there. When I talk about a business model, I talk about operational cash business model, which is very different than what you see in P&L in accounting.

It’s like you think about your business model as you think about your budget at home. I think what happened today is that people start thinking disruptive technologies, we’re going to change the world. And they forget that businesses are actually very straightforward to understand. It’s money in, money out, there’s nothing else. Okay? So as long as you think about it in these very simple terms, you are in a safe place. So that’s why I like cash, because it’s very simple to understand. If you don’t generate enough cash to cover your expenses, you need money from somewhere else. This is usually expensive money. Now every model is based on assumptions and that’s the key issue here.

Now the main issue that I would like you to do when you build the business model is put all of your assumptions very explicitly and then think how you put them into the spreadsheet in calculable ways. Just having an assumption — okay, let’s do marketing first or branding first. What does it mean financially? That means probably I’m not going to hire the R&D team before I establish that, so I can move the cost of the R&D team to later on. But I have to put the money into the marketing. I need to bring somebody who will do something in marketing, so it has expenses. Every single assumption that you have, like in the model we talked about last time, right, which is attrition. You know how many customers will not renew, so you have to put that number in there.

You can say zero, all of them renew. But put this attribute or this parameter into the model so you can start checking the impact of it. So the whole idea here is you convert every single assumption to something that makes a difference in the business model into the spreadsheet. And the purpose of the model is to test the different values of these parameters. So you really want to then start playing with it. Well, how fast do revenues grow? So if I have one customer month one, two customers month three, three customers month four — does it grow linearly? Does it grow by 5% month over month? All of these assumptions have to be put explicitly in the model. And the most important thing is, well, if I believe I will grow 5% month over month, what’s the fuel? What’s going to cause it to happen?

So it forces you to start thinking backwards from all assumptions about what do I need to do in order to cause that to happen, and what happens if it doesn’t grow that way? What happens if I only grow 1% month after three months? All of that you can test in this model. A big benefit, and this is really key — we’ll talk about it later on, I’ll bring examples — when you start with branding first, you have a chance to talk to prospects and potential customers right at the beginning. You don’t have a product, so you’re not committed to anything. And that’s the beautiful thing about it. Once you spend ten engineers for two years developing your product, you feel that’s what you’re going to sell. And excuse the English, screw them, I’m going to find how they are going to buy this.

But when you start the other way around, you’re not committed to anything. And you listen to customers because you have nothing to lose. You just listen. You try to tell them something and whether they respond to you or not. We had this example now with Iran in his little company. So we wanted to show them an example of the product. And I asked, say, ask them what do they see? Don’t tell them what they see, ask them what they see. And we were surprised because what they saw is nothing that we thought about. They just immediately said, oh my God, here’s what I see. So that’s the beauty of branding first — you start talking to customers and you have nothing concrete that you have to defend. So you can test a lot of things. We will talk about it later on.

I’ll give you more examples of what we do with the other company and you will see how doing things at the beginning gives you the freedom to really understand these parameters as much as possible. Okay, so instead of the nine elements of the canvas, it’s easier to try to answer the following “wh” questions, right? What, who, with, and so forth. Why do I phrase them like this? It’s just the other one looked so — I didn’t understand, what does it mean? Revenue streams and all that stuff. These are just simple questions that force you to start thinking. So who are the users and who pays the money? Most of you will say it’s the same. No? Well, in many cases it’s the same. In many other cases, it’s not the same. The obvious one is all the advertising models.

You don’t pay Google a penny, right? So who pays the money? Other people — you don’t even know, you see them, right? They are the people that advertise. That’s the most, let’s call it, classical example. But it’s beyond that. If you have B2B, you are the user, but who pays the money? The company. Right? So you have here two elements you need to deal with. You need to have happy users, but you also need to have happy people who pay. And virtually in most companies, you will find that who are the users and who pays the money are not the same. Or there are slight differences in there. Even in a B2B company, many times the person who makes the decision is not the person who cares about the money, it’s somebody else in the company who cares about the money.

And many organizations or companies that try to sell don’t really understand that the person we are talking to doesn’t care about the money. The other person cares only about the money and not about the product. And you need to play this very delicate dance. Why do they pay or not pay? What is the value? If you want them to pay, why do you want them to pay? And when you want them just to be a user, not pay, why would they do that? What exactly do they pay for? Well, people think about the product, but in reality it isn’t anything like that. Let’s take a CRM. How do you pay for a CRM? Seats, number of transactions, database size, number of records. Well, go to Amazon Web Services and the list of what you pay for can blow your mind, right?

You get a bill that is — I mean, thousands and thousands of lines. So what do you pay for is actually fairly complex in many organizations and in many situations. And if you package it one way or another, it makes a big difference. I’ll give you another example that is very well known. A coffee machine and the capsule, right? You pay very little for the coffee machine. Why? Because the capsules are specific to that coffee machine. So they give it to you virtually for free in order to hook you. So you can start seeing how complicated and complex and innovative the business model can become just by asking these very simple “wh” questions. Where do they pay? What do you mean where do they pay? Well, if you sell through stores, they pay the store, not you. If you sell through resellers,

they pay the resellers. The resellers buy from you. So again, it’s another layer that you need to think about. How much do they pay? We’re going to spend all of the meeting today on the “how much do they pay?” When do they pay? Remember the $12,000 or $1,000 a month? Do they pay net 90, net 180? Cash on hand makes a huge difference on the amounts of money you need. Okay, how do they pay? Can they pay on the website with a credit card? Do they need to call you on the phone? Do they have to talk to a salesman? See, all of these very simple questions make you start thinking, which is why I like to convert this model from here — that is very nice, but I think is not well understood — to something like that.

And every one of those answers has to be embedded in the model that you put in the spreadsheet because it has an impact. Okay, now we go to a book that I do recommend. It’s called The Innovator’s Dilemma. And it’s a deep and revealing — we’ll read this — analysis of why highly successful, entrenched companies miss new emerging technologies and trends and lose market share to new upstarts. Basically, you look around and you can see companies come and companies go. We are now, just now, seeing Nvidia, right? Flying through the roof. And Intel is not. Why? Why did Intel lose the cell phone market? Why are they losing now the server market? Are they idiots? They don’t know what they’re doing? So Clayton Christensen — I think he’s one of the smartest guys in business.
Here is the cleaned transcript:

—

Speaker: …share to new upsets. Basically, you look around and you can see companies come and companies go. We are now just now seeing Nvidia, right? Flying through the roof. And Intel is not. Why? Why did Intel lose the cell phone market? Why are they losing now the server market? Are they idiots? They don’t know what they’re doing? So Clayton Christensen, I think he’s one of the smartest guys in business.

He started with the assumption that successful companies are not successful because they’re idiots. So he asked a simple question: if they’re not idiots, and I see it repeatedly that companies lose markets to upstarts, and they are not idiots, okay, they know what they’re doing — why does it happen? In one of the following lectures, I will give a much more detailed explanation. But meanwhile, let’s talk a little bit about it. He looked at the hard disk market, and the reason was that within a span of 20 years, there were about five or six generations. Every generation was a new set of companies. So it’s like the fruit flies in genetic research, which means you see generation after generation, very quick timeline, and you can ask the same question and see the answer. So that was his fruit flies.

But later on, he moved on and looked at other industries as well. Would Tesla beat the rest of the car industry? We don’t know. Is Intel out of the game? Is Nvidia going to take over? We don’t know. Since reading books is tedious, I checked last night and indeed there are tons of lectures by this guy. He was born in ’52, died in 2020 of cancer, unfortunately. He was living in Boston. He was a Mormon. There’s a huge Mormon church in Boston. If anybody went there, you will see it. It’s on the top of the hill with a huge statue on the roof. And he did his master’s and PhD at Harvard. He was a professor at Harvard and very successful. The second book is called — if there is a dilemma, there is a solution, right?

So the author identifies the forces that cause managers to make bad decisions as they package and shape new ideas, and offers new frameworks to help create the right conditions. This book, if you want, and your English is not as good as others — this one was translated. I found it, but it seems like I only found the picture. I don’t know that the books are available, but there is a translation of the book if you want. And this is a book I want to talk about as well. So I will talk later on in different lectures on “The Innovator’s Dilemma” and “Competing Against Luck.” And “Competing Against Luck” — I will read it because I think it’s important what it says in here. After years of research, Christensen and his co-authors have come to one critical conclusion.

Our long-held maxim that understanding the customer is the crux of innovation is wrong. Understanding the customer is wrong. Think about it. Customers don’t buy products or services. Customers hire them to do a job. Understanding customers does not drive innovation success, he argues. Understanding customer jobs does. The “Jobs to Be Done” approach can be seen today in some of the world’s most respected companies. I’ll bring one example or several examples at the end. Okay. This is a really good book, worth reading. Again, for an hour you can just go on the web, listen to a lecture, you’ll get all the information that you need. Bear in mind, most of these books could have been an article, but nobody would buy an article, so they have to write a book.

But if you listen to the lecture, you get the article and the book in an hour. So — and that’s free advice. I’m not making money out of it. Yeah, the problem is that people like me, who made all the mistakes, appreciate what he writes. Young people read the book and say, “What does he know?” You need to have the scars on your back to say, “Yeah, he’s right. He’s on to something.” Okay, now let’s focus on what I wanted to talk about in this meeting. Pricing. Okay. How do companies or service providers set their prices? Okay, so you guys come up with a great idea — disruptive, innovative, whatever you want to call it. You want to go to market, and now you need to tell customers or prospects it’s going to cost you how much? Right.

How do you decide what is the price? That’s the main question I want to bring up in this meeting. So the first thing to understand is that price is essentially an abstraction. It’s some sort of an abstraction. In the old days, we exchanged — I had lamb, you had bananas, and I saw that bananas are better than a lamb. I gave you the lamb, I took the bananas, and we were happy. Well, obviously for that I need either a lamb or bananas. So people invented money, but how much money is a lamb worth and how much money the bananas are worth is a really good question. And it becomes much more complex as we move up to more sophisticated things. So they all use and need some frame of reference. Okay? And that’s really critical. And I’ll explain to you why.

So most people have a very strong intuition that there’s price elasticity. If I ask only for a dollar, I’ll sell much more than if I ask for $10. And if I ask for $10, I’ll sell much more than $100. It’s so entrenched that it’s hard even to convince people that it’s wrong. What I’m trying to tell you in the next 45 minutes or so is to convince you that this is wrong. It’s totally wrong. Price is in the eye of the beholder, like beauty, and you have to think about it as something malleable that you can position yourself and change if you’re smart enough. So what is the frame of reference that people use? So the first and most obvious one is if there are similar products like that in the market. So there is a frame of reference right there.

If I come to you and I say, “This shirt, I sell it to you for $200,” you will immediately say, “Wait a minute, I can buy a shirt like that, exactly like that, for $20. So what’s the difference? Tell me exactly why do you want $180 more.” Right? And I say, “Oh, you know, this is from a special fabric,” blah, blah. So when I say same, up, or down, it’s really critical — if the product you want to put to market already has a clear frame of reference, and I’ll show you examples later on, then you need to decide what your strategy is. Do you want to be more expensive than your competitors and position yourself as a premium? Do you want to be cheaper and say, “I am the value producer”? Or do you want to be the same?

Each one of those is a very valid position, but you need to think about it based on the value it brings to customers. Right? So we’re always on value. We think B2B because most people don’t calculate value. But that’s not true. Think about COVID vaccination. People were scared to death. They were willing to pay whatever it takes to get the vaccination. Right? Why? Because they didn’t want to die. As simple as that. That’s a high value — not to die. So they were willing to pay. If, God forbid, you have a disease and there is a procedure that costs half a million dollars, you start with raising money or whatever. So companies know that and they take advantage of it. You can take a different approach. You say, “All I want is to pay the bills and make some money.”

So if my bills are 100,000 a month and I sell 1,000 units, so I need more than 100 — that’s what I charge. Sometimes, and we talked about it last time, you say, “If it costs me $10 to produce, I need at least twice as much, probably five times as much.” That’s the price. So I’m just showing you the frame of reference that we talked about before, okay? Sometimes the price is regulated. Taxicabs, milk, eggs in Israel — whatever, in every country there are some sectors that are regulated. So the price is not fixed by you, it’s done by somebody else. And obviously the last one is I’m going to charge as much as customers are willing to pay. How do I know how much they are willing to pay? I’ll try. I’ll try with a million dollars — nobody bought. I’ll go down to half a million — nobody bought — till I get to a dollar and somebody took it from me. Right?

But how do you set the prices? So they can be based on market segments that pay different prices. Okay, so depending — and I will show you a million examples soon — how different market segments, sorry, will pay different prices for basically the same product or service, which tells you right away there is no real price for the product or the service. It’s what this specific market segment or customer is willing to pay. And the second is positioning. What is the message you send out to the market? If you try to sell perfumes and you sell the perfume for $5 a little bottle, I can assure you nobody’s going to buy it. But it’s cheaper than everything else!

That’s exactly the problem. That’s exactly the problem. You send a message that you’re going to insult your lover or wife if you bring her that. It has to cost at least $200 for a small bottle. Now you really show how much you love her. Positioning. Okay, I’ll bring a clear example. Cars. Why cars? Because it’s the same company. So Toyota has Lexus as the premium. Nissan has Infiniti. Honda has Acura. But why did they separate that into two different companies? So that if you didn’t know that Toyota and Lexus are the same, you wouldn’t know, because they wanted to completely separate the user experience. They have different showrooms. You go to a Lexus showroom and the first thing they do is you sit there at the lounge, they bring you tea, even without your daughter around.

They give you cookies, and it looks really nice and clean. And if you go to a Toyota dealership, they kind of look at you and say, “How can I help you?” That’s the difference, right? When you want to do the service, they say, “Don’t worry, sir, we’ll come and pick up the car. We’ll leave you with another car for you to use today. And we’re going to swap them.” Because it’s a Lexus and not a Toyota. So companies make this very different positioning very visible. For example, you want to go out with your husband to the opening night at the theater, and you want a new dress, go to a hairdresser and a makeup artist. How much would you pay? There aren’t that many. How much would you pay for it? The last person — Libby, how much would you pay?

Let’s take 10,000 shekels. A thousand shekels. Okay. All right. But obviously — and I’m very fortunate now to have a daughter who is about to get married — and I see the prices, and I’m shocked. Because it’s like, okay, this is for a wedding, then everything is ten times more expensive. Right? So why? Positioning, right? Come on. It’s a bridal gown. It’s a bridal this and a bridal that. Forget it. Okay. How do lawyers charge? I brought it up last time, but I want to give it a little bit of a twist this time. What makes the most sense is by the hour, right? I bring you my time to help you. So I charge 1,000 shekels an hour, 2,000 shekels an hour, 500 shekels — whatever it is that I value my time. Okay. Usually with lawyers, you pay by the minute.

And therefore, I ask them not to tell me jokes because these are the most expensive jokes ever. So please, let’s get down to business and just focus. Okay? So many lawyers would charge by the hour, but then there is retainer. What is retainer? Retainer basically says, “I want to get a discount because I’m willing to guarantee to you that I will take 10 hours of your time every month. So for these hours, I want 20% discount, but I will pay you even if you didn’t use them.” Okay, so that’s retainer. Still very close to by the hour. By project — why? Because these are routine things. Notary, filings, all of these things. They charge you a fixed price. Why? Because they know it takes ten minutes and they cannot tell you, “Okay, I’m going to charge you ten minutes and 25 shekels.”
So for these hours, I want a 20% discount, but I will pay you even if you didn’t use them. Okay, so that’s a retainer. Still very close to by the hour. By project — why? Because these are routine things. Notary filings, all of these things, they charge you. Why? Because they know it takes ten minutes and they cannot tell you, “Okay, I’m going to charge you ten minutes and $25.” So they take a fixed price. It looks okay, basically it’s a fixed price based on the time, because they don’t even do it. They have a helper who goes and does it — the secretary.

This is where I start getting really angry. So, percent of the deal — is the lawyer working harder? If I sell an apartment for 2 million or 5 million, no, that’s exactly the same work. But somehow they were able to get everybody to pay a percent of the deal. It’s even worse when you get to M&A transactions, right? If I sold Zoom for 100 million or 200 million or 500 million, it’s the same exact work, believe me, not a single hour more. But they get a percent of the deal. Why? Because they could. So that’s a positioning issue.

Again, I’m showing you that the value is the same, the prices are very different. And this is even the most innovative one — they don’t charge you anything. They say, “We will do all the work. We’re going to run after this company and file class actions and whatever. And if we are successful, we want 30%, 40% of the bounty of what we collect.” If it’s not a class action, it’s called ambulance chasing, right? They see an accident, they run after the guy. So you see how creative — the same exact product, hours of a lawyer, are being charged differently. Again, I’m trying to shake the notion that you have that the lower the price, the better we are. It’s not true. Just not true. And if you haven’t yet understood it, I’ll get to it later. Charge high. Very high. Why?

Much easier to be profitable. Okay, so your job is to figure out how to charge high, not to compete on price. Okay, how do dentists charge? By procedure — annual checkup, fillings, root canals, et cetera. Why don’t they charge when the patient suffers a lot of pain? You walk into them and say, “I’m dying, you have to do something right away.” “Okay, for you, 10,000 shekels.” Why don’t they do that? I’ve shown you that it’s the same work, right? That’s not the point. In my mind, the issue is it feels horrible because the person walks in with pain and you start kind of negotiating. So I think that’s the only reason. This example just shows you again and again that prices are elastic, and you will see more examples. Really something that will make you think again about pricing.

So let’s take the most simple commodity — coffee. Okay, so this is the Shufersal coffee. And I highlighted 7.75 per 100 grams. So this is the Elite one. And if you look on the boxes, somebody made a point of trying to tell you it’s basically the same coffee. And I would believe that they buy the coffee from Elite and they just put it in a box like that. But this is Elite. So you pay 9.95, two shekels more, right? This one is exactly the same as the previous one, just less. So now you pay 20 shekels, not 9.95, not ten shekels — twice as much. Why? Because this is one of the finest ideas ever. If you feel that you really can’t waste coffee, right, you don’t want to buy this — this is about 200 grams. It says 200 grams. “I only need some for travel, right? So I’m not going to buy this.” So you pay twice as much in order to be frugal. Again, market segment — I’m trying to show you this very deep idea of market segments.

Then this smart aleck decided that they’re going to present it in a nicer bottle, and they charge 24.90. And the Café Joe capsules, 55 grams, it’s 30 shekels — same exact product, price is four times as much. Why? Because we all buy it. If you can charge more — it doesn’t cost them even close to this number for producing that. So the cost of… I know, but the cost of the ingredients in virtually all of these products is almost not relevant. That’s the scary part.

If you look at the cost of the material in the foods you buy, it’s the smallest part of it. Everything else is the positioning, the advertising, the branding — whatever you pay for them to sell to you. But let’s move on because I have many more examples that will convince you that price is elastic, malleable. And you should think a lot about the frame of reference. Remember what I said? Frame of reference is what dictates how much people are willing to pay.

Okay, so this is a TV, costs 569.99 shekels. 99 — or in simple terms, 570. But you see, again, we all fall for it, right? Even though it’s one penny, we all fall for it. So I’ll tell you the story. When we arrived in the US, we were very blessed. We had two kids and we needed to buy some furniture, beds for the kids. And there is, not far from Boston, about an hour out of Boston, a city called Gardner, which used to be the center of furniture in the Boston area. So we drive there, we go to see furniture. It’s boring. So I tell my wife, “Keep looking,” and I started wandering along the street. And very quickly I realized that this is a dilapidated neighborhood, very poor neighborhood. So I walked along the street and I see a pawn shop. You know what a pawn shop is? I’d never seen a pawn shop in Boston. And then I see a store — it’s called Furniture Rental. Rent a TV. This is a real advertisement from the web from a week ago.

So people don’t have money. They don’t have 570 to buy the TV, so they rent it. If they kept it week after week, they would have paid 2,367. So we always think that higher prices are for the rich people. The answer is, rich people pay the least amount of money. That’s the reality. I don’t pay in the bank at all. Why? Because I have enough money in the bank. I don’t have to pay anything. Many of you have to pay in the bank. Why? Because you don’t have enough money. Right? Doesn’t make any sense. It’s not fair. Well, for me it’s not a lot of money in the bank. But this is scary. I really got a shock when I walked into that store and I looked at the prices.

Same thing about groceries. More established people have a car, they go to the big stores and they buy the big quantities and they pay very little. Poor people don’t have a car. They pay a lot of money for everything. It’s just breaking your heart. So think again about it — prices, when I say positioning the price, it’s not always that the people who can pay more do. It’s many times the opposite.

Okay, let’s talk a little bit about this, and we’ll take a break in a few minutes. Airline tickets. So they have a problem. They know that business people will be willing to pay more money than tourists. But it’s very much like the dentist. You try to buy a ticket and say, “Are you a businessman? You travel for business? Oh, it’s twice as expensive.” That’s impossible. You can’t really do that.

So how do you differentiate between business travel and tourist travel? I’m talking now about the US. Well, they found a trick. What happens with business travel? Business travel people travel a lot, especially if you’re a consultant at McKinsey or something like that. You have customers all over. So Sunday night, you hop on a plane, you go to where your customer is, check into the hotel. Monday morning, you are at their offices. You work till Thursday afternoon, you hop on a plane, you go home. You are at home on Friday, Saturday, Sunday, your wife is happy, you bring a good salary, everybody is happy. So you don’t want to stay over the weekend because you have a family. Aha — the hallmark of business people is they don’t want to stay over the weekend. Boom. Prices go up.

Now there is a problem. Who pays for the ticket? The company. Who travels? The person. So how do you make sure that the person is not going to be sensitive to the price? What do you do? Clubs. Points. Exactly. Who gets the points? Only the traveler, not the person who paid. Right. So the whole idea about the points was, okay, you pay a lot more — actually, the company pays a lot more — but you’re going to be very loyal to me because you collect points that you can use, not the company. Who pays? Remember, I’m trying to take a lot of examples and break them down to show you the dynamics of how these things work. And you, as companies, as entrepreneurs, want to take advantage of it.

Okay, internet access. Businesses are willing to pay more. So what do you do with that? Well, I have to tell you, we are a company and they wanted to charge us more. So what do they do? They guarantee an uninterrupted service. Most of us who use fiber optics at home, we get uninterrupted service — basically we get the same interruption as you get in your business. There’s no difference. It’s the same line. But here’s what they do — they don’t offer residential plans to business addresses. So Ayala is laughing because we said, “Okay, don’t worry about it, just give me whatever you can give me.” And we live with a small residential one. But yeah, they wanted 2,000 shekels a month. We pay 100-something shekels a month because I refuse to be the business who can pay more.

And that will be the last thing before we take a break. I want to give you some questions. The flight is about to leave in 2 hours. Those who didn’t buy a ticket — these tickets are wasted, right? Once the flight takes off, you can’t sell tickets anymore. So should the airline offer half-price tickets to lure customers? What do you think?

So here’s how it was kind of resolved. I’m sure you are aware, in Israel you can have last-minute flights, right? So there are companies that basically collect all of these last-minute flights. And people show up. I don’t know now, but I remember before, people would show up at the airport, they had a suitcase ready. They didn’t know where they’re flying even. But the moment there was a $50 ticket to Athens, boom, they were there, they were going on the flight. Because $50 — that’s something you have to do.

But let’s take it this way. The day before the flight — now, I’m not talking about 2 hours, the day before — should the price go up or go down or not change? The day before, they know it’s not a tourist anymore. See, 2 hours before, it’s not a businessman because it’s kind of last-minute crazy. But a day before, it’s not a tourist who plans ahead. So yes, the prices go up. These are people that have to go. Same product, same everything, different market segment.

It’s 8 PM. Your hotel has available rooms. Would you offer last-minute half-price rates? I don’t know the answer. I’ve seen it both ways. I’ve seen hotels that reduce the price. I’ve seen hotels that don’t. I don’t know.

It’s 8 PM. Your supermarket will close in 2 hours. Would you offer big discounts on perishable produce? Well, I don’t know if you’re aware of it, but there is a company actually that does have an agreement with restaurants and other places — they come to the restaurant, they collect the stuff and they ship it to you. You don’t know what you’re going to get. It’s just whatever is left over before the restaurant closes, and you pay 50%.

Student: In Israel, there’s an app as well.

Speaker: There is? There is an app as well? Yeah, exactly. Again, same food, different market segment.

Okay, let’s take a break and we will meet again at 4:30.

So what I want to talk about now is small decisions, big impact. I want to show you how slight changes in the business model that companies make can have a tremendous effect and impact on the market, on customers, and on everything.
Speaker: So we moved to Boston, to the US in 1989. At that time, cell phones were pretty entrenched in Israel. Everybody had a cell phone. And when I show up in the US and you ask somebody, what’s your phone number? They don’t give you the cell phone number. And most people did not have a cell phone. So I was kind of shocked by why. The US is a pretty sophisticated country, at least as much as Israel, Europe — Nokia from Finland, big technological engine for Europe, right? Far out. So what’s the difference? Why? And here’s what I found. When you call from a landline to a cell phone, there is a connection fee. If you now have a basic phone at home and you call cell phones, you see there is a special price for connection.

And the same goes between cell phone carriers. In Israel and in Europe, there are special area codes. So I know that if I dial 05, I’m calling a cell phone. In the US, you don’t. My cell phone number is 617-501-6996 — you can call it. I don’t have it anymore, so you can call it. So in the US, phone companies had a hard time figuring out when they have to pay a connection fee to a cell carrier. So what did they do? They moved the price to the incoming carrier, which means if you have a cell phone, if somebody calls you, then you pay the connection fee. You pay for the minutes. Now let’s think about it. So I have a cell phone and somebody says, can I have your phone number?

What are the chances I’m going to give you the phone number? Because I know if you’re going to call me and start talking to me about your great idea and that they sell insurance and what have you, it’s not enough that they bother you — you have to pay for it. It’s bad enough that you have to very politely say, I’m sorry, but I’m not really interested. No, no, you have to listen to me. No, I don’t want to listen to you. Right. Especially not when I pay per minute. So what people did is they only gave the cell phone number to close family members, so nobody called them. Close family members usually don’t call you, so why do you need a cell phone? So there were no cell phones, literally.

And so what happened is that until they started changing the regulation and everything, cell phones were way behind Europe and Israel. So here’s a very simple thing. I wasn’t aware about the area code and the connection. I just thought, why is it that you pay for incoming calls? Only later on I found out this explanation. But this is a small decision that made a huge difference in the pace by which cell phones were adopted. That’s also the reason why in Europe and the rest of the world, GSM — everybody agreed on the standard because it was very popular, and GSM became the popular standard. In America, I had three or four different technologies because they were islands, kind of. They didn’t think about it. So that’s one example.

Now, phone bills. I like the phone system and communication because it’s something that is not tangible, right? So you can make decisions however you want, so you can see the decisions. So cell phone bills used to be by the minute, by the distance. When I arrived in the US, if you made a call from Boston to New York, it was one price. If you called California, it was a very different price, very high price. Any idea why distance made a difference? So let me take you 100 years ago. Think about 100 years ago. Yes. You had to go and they said, sir, just a minute. And they did this, and then they moved to the next one. Sir, just a minute. Right. So really it was more expensive. When it all goes through automatic exchanges, it doesn’t make any difference.

But if I can charge more, why wouldn’t I charge more? Right? Simple. It’s really simple. Because people were used to paying by that. One of the most profitable lines of business for AT&T in the nineties, 1990s — you know what it was? Renting out the phones, the Bakelite phones, for $10 a month for old people who didn’t know that the world had changed. So there were tens of millions of people who paid rent for these very old phones because they got it in the bill every month and they paid it. So yes, that’s the way to make money. Connection fee, international calls — that’s why Amdocs became a big company, because it’s so complex to figure out how much you pay per call that Amdocs had legions of people writing code to calculate this. What happened today?

Flat fee per month, fair use, including plenty of internet connection. Right? Nobody here pays per call. Nobody here pays per distance. Nobody here pays for anything. Why? Because it’s much simpler. And therefore the use went through the roof because you don’t have to think about it anymore. So when you build a business model, a pricing model, one of the things that my CFO told me was, never ever make people have to think before they click on something. Because the moment they think before they click on something, you lost a customer. So we were selling data at ZoomInfo. I think it was the competition that once one company did it, people said, that’s what I want. Because it’s simple. I don’t have to think. It’s all included. You know, that’s why people like to go on vacations, all included.

Because I don’t have to think. There is a change in technology, but we will get to it in a moment. You will see what the questions are. Okay, so cell phone international packages — they are not like that anymore, right? So you pay per gigabyte, you pay for a lot of things. Why? Mainly because they can. So I don’t think that the cell phone companies, when they create an international package, pay more. But they get us at a time when we have no choice because we want to keep the phone number. Right. That’s why people do these programs. They want their phone numbers. So if you want to call them, they can reach them. So they can do it. Okay, so let’s go on to additional things. SMS messages — small cost per message, now included in the personal use. Right? Simple.

WhatsApp messages are free, but how do they make money? When WhatsApp was acquired, they had like, I don’t know, 20 employees or something like that, and 400 million users. It’s an amazing story. And Facebook wanted to buy them because anybody who has 400 million users is a threat regardless of what they do. Okay. So they needed to take them out of the market, and so they were willing to pay $18 billion to buy them. And WhatsApp didn’t want to get bought because they were very happy. They had a lot of VC money. They had 400 million users, mainly not in the US, by the way. Even today, WhatsApp is not very big in the US. So they had a condition for the purchase. The condition was no advertising and no change in the business, which is why you don’t see advertising on WhatsApp.

They started making money recently when they realized that a lot of companies want to use WhatsApp for communication with customers. So you now go — you get a lot of companies that tell you, if you want to talk to us, use WhatsApp. And that’s how we communicate. And that costs money if you want to send messages. For TikTok, right, how much does it cost? No, WhatsApp — it’s very expensive. Then I go out, right? So that’s how they make money now. But that took them a long, long time before they started making money. Email service, on the other hand, is free now. Think about the following. What if it wasn’t free? Let’s say it was just a fraction of a cent per email. How many spam messages would we get? Well, I was in the midst of it, because we were selling email addresses at ZoomInfo, right?

So we were at the center of the storm about spam. And I never understood why email is free. Because free means abuse. If it’s free, I’m going to abuse it. I don’t care. I will send 2 million emails, 10 million emails, 100 million emails. I don’t care that I get 0.001% open rate. So I send a billion emails. If they were charging even a small fraction of a penny, that would stop. Internet connection used to be by connect time and megabytes transferred. If it was not priced as a flat fee, would the world look the same? Think about it. If you had to pay per hour, all of these companies would look very differently. So small decisions. Why at the beginning we had to pay per connect time, why did it change? To your question, technology allowed it, but the technology is expensive.

So what happened? What is net neutrality? Anybody knows what net neutrality means? Okay, so net neutrality is a rule of the internet that says we are all treated the same. If nobody pays per megabyte, I don’t pay per megabyte. If everybody pays per megabyte, I’ll pay per megabyte. Why? Because the carriers said, I don’t know, like 60, 70% of the traffic that we have to support comes from these companies, five or six companies. They said these companies have to pay the bill. We carry them on our shoulders. It doesn’t make any sense. We don’t want the users to pay. They have to pay. There’s a huge fight in the US over this net neutrality. It looks so obscure, net neutrality. But this is really the core of the issue. It costs money. Yeah, it costs money to produce all of these things.

And there are very few companies that produce most of the traffic. Okay, still right now, net neutrality still holds and they don’t pay anything additional. But who knows? It might change, and the people who spend the money should pay the money. Don’t worry, it will come back to us. So Netflix will become more expensive and YouTube will, and so on. Okay, so let’s go back to the pricing model. So until now, I told you about everything — everybody else in the world. But let’s go back to us. So we want to be profitable, right? Want to be fast growing and modest investment. So I’ll tell you a secret, but please don’t tell it to anybody. It’s much easier to be profitable if you charge high prices. Don’t tell it to anybody. But high prices generate a lot more money than low prices.

So when we work with companies, we always tell them, try to figure out the positioning and the market segments that will allow you to sell at a high price because you will make a lot more money. What is the problem? I’ll get to it. It’s much harder to build successful companies by competing on price. If there is a price and you try to compete on the price, it’s the only competition you do. It’s extremely difficult. Very, very difficult. So don’t even try it. And there’s not so much price elasticity as you think. It is much more effective and efficient to look for a market segment that is willing to pay high prices, provided you position the product and the service correctly. Now, what is the problem with that?

The problem is that once you position the company at a certain point, as I said at the beginning of the lecture, it’s very hard later on to change it. If you charge high and a competitor comes in at a low price, it’s tremendous pressure. So you have to think about, what am I going to do about a competitor that will come in at a price below me with a product that keeps improving? We’ve seen that at ZoomInfo many times. So we came in very high. Why? Because I follow my own advice. So if you try to follow your own advice, you start charging very high prices. Right. And then we wanted to offer a lower-end product that can be sold by e-commerce. Remember the how people pay, right, that I put at the beginning. So we sold through salespeople.
Product that keeps improving? We’ve seen that at ZoomInfo many times. So we came in very high. Why? Because I follow my own advice. So if you try to follow your own advice, you start charging very high prices. Right. And then we wanted to offer a lower-end product that can be sold by e-commerce. Remember the how people pay, right, that I put at the beginning. So we sold through salespeople.

You wanted to buy ZoomInfo, you had to call. They were talking to a salesman. We had like a $5,000 minimum. We wanted to sell maybe like $20,000 minimum. That was the dialogue. People wanted a $99 something. And every time I tried to introduce a $99 something, I had a tremendous amount of resistance. From whom? From the salespeople. Why? Because they said, wait a minute, I work with a customer on a $5,000 deal, and they said, wait a minute, I went on your website and there’s a product for $99. Let me try it first and see if it will be enough for what I need. And so the salespeople came to me and said, if you want to hold us to quotas, take this off the site. I tried five times. That means I failed in the first four.

Actually, I failed all of them. Was never able to introduce a low-end product. So it’s not easy. But I strongly recommend go high. But think, what do you differentiate? And make sure that you have an answer for the low end of the market. In that case, yes. But you have to understand your own business. But don’t fool yourself. There will be competition from the low end. And you want to understand. You don’t have to execute it right away. But you need to already create some sort of a separation so that you can have an answer for the competition. In every company it looks different. And I’ll give you examples in a moment how they did it. But this is really critical. So go high. Find the market segment that will pay. Find a positioning that will hold it.

But be aware that competition will come and that you want to have an answer maybe a year from now, two years from now, three years from now, doesn’t matter. It will come. Here’s a good example. You have individual users and you have business users. We said it many times in the presentation. Businesses are willing to pay more money. Individuals are stingy. They don’t want to pay more. How do you differentiate? So we talked about the airline tickets and we showed you how they did it. But let’s look at some companies that I think did a fabulous job. And again, I bring it as an example. Zoom Communications. That’s not ZoomInfo. That’s the Zoom we all use for video conferencing. Okay, so what they did, which I think was brilliant — if you are a user, an individual user, it’s free.

God was with them and with the corona. And when the corona broke out, they were there and they became like the brand name. Right? “Let’s have a Zoom call.” Even if you do it through Google Meet or whatever, it’s a Zoom call, right? So they conquered the market with Zoom, but also because they had a good product and it was free. Businesses, on the other hand, start at $12.50. Most of us pay more. I don’t remember how much we pay, but we pay more. But what’s the trick? How did they differentiate? They differentiate by the call timing out after 40 minutes. That sounds stupid. What’s the problem? So I’ll call again, right? Positioning, right. I’m a big company. I’m trying to sell you something for $10,000, but I don’t have the money to pay Zoom — you can’t afford it.

You look like an idiot. So the beauty of what I’m saying here, because the alternatives are very well known and I think stink. The alternatives are, I’ll give you a two-week trial. I don’t try anything because if I like it, I get stuck after the two weeks. If I don’t, I wasted time. Why do I want to do a two-week trial? It doesn’t make any sense to me. Either you give it to me or don’t give it to me. Right? Okay, you can do ten transactions a month. I don’t like all of that. I don’t want boundaries around me. This is not a boundary. Right? Nobody really cares if I call my daughter and after 40 minutes I say, okay, I’ll call you again. It’s not an issue even. It doesn’t bother. It doesn’t stop us.

But psychologically, companies can’t do that and individuals don’t care. That’s why I said this is genius. So when you try to differentiate markets, you really have to be smart. That’s why I bring these examples, because the obvious ones are the obvious, and usually they don’t work well. They bother people. Let’s take another one. Monday — individual free, business $9 a month. The trick is they charge by the number of users. So supposedly two users — when doing it just for yourself is like having a monologue. You know the joke about the monologue and dialogue, remember that? It’s an old joke. A monologue is one person talking to himself. A dialogue is two people talking to themselves. So, not my joke. Anyway, Monday allows you to do two people talking to themselves.

And obviously at companies, you need more than two seats. And that’s how they differentiate. Slack — individual free, business again very low kind of price per user. But the trick is history. The point is very important. People in companies want the history. That’s basically their record of what’s going on. So they keep everything in the history. So having a 90-day history is a huge handicap for companies. It doesn’t bother people so much. So you see here how each one of these companies — my favorite is Zoom Communications, because I think it’s so smart that such a subtle change made a big difference. So the price of anything is always within a frame of reference and in the context of something. I keep saying the same thing in different words, in different positioning, but I say the same thing. Price is nothing.

God-given. Price is something that is always related to something else — related to who you talk to, related to what they do, related to what you do. It’s always related to something. And the positioning and the pricing are closely linked. So what you create here is a two-way communication between your price and your positioning. So let me tell you a story, and thanks to Tehila, who gave me the story — De Beers. So, the diamond industry. Until the end of the 19th century, diamonds were very rare. They had a few diamond mines in India. Very few diamonds reached the market. Nobody cared about it. Late 19th century, they discovered huge deposits of diamonds in South Africa. South Africa was part of Britain, Great Britain. So British entrepreneurs or investors started to invest there.

And they had many mines and they started taking large quantities of diamonds. The only problem is, what do you do with diamonds? Nothing, right? What do you do with diamonds? Nobody eats them for breakfast. Nobody needs them. So prices plummeted. But they were smart, they were all British, and they figured out they’re going to lose their shirt. So they came together, all of these investors, and created a cartel. The name of the cartel is De Beers. Why? Because South Africa was also Dutch. So I don’t know where the name De Beers came from, but they created a cartel. And the first thing they did is they made sure no diamond was sold outside of the cartel. Even today, virtually all the diamonds go through De Beers. Okay? So they controlled supply. That was the beginning. But what do you do with diamonds?

So in 1938, they went to an advertising agency, I don’t remember the name of it. And they said, how do we create demand for diamonds? So they came up with an interesting idea. But before that, I want to ask a question here. For those of you who are married, please — those of you who didn’t give an engagement ring to their wife, or a wife who didn’t get an engagement ring, please raise your hand. You didn’t give a diamond? Out of here. Shame on you. Look at that. You see? So they came up with this brilliant idea that engagement rings are what you do for engagement. An engagement ring has to have a diamond — guaranteeing demand. Okay? Now, how much should you invest in the diamond? In the ring? So that’s very interesting.

And I became aware of it only a few years ago when I was still in the US, when somebody told me, well, you don’t know, it has to be at least three. Three salaries. Good. You see, I’m not inventing it. Three salaries, which can be a lot of money. So if you don’t spend three salaries on your engagement ring, you don’t appreciate your wife and you don’t want to look like you are stingy on your wife. That’s the last thing you want, right? So, very good. But how much is it really worth? So here’s the catch. If you go back to the store and you say, I want to — you know, we got divorced. I got back my diamond ring. Three salaries is a lot of money. Here’s my diamond ring. Can you please give me the money back?

Now, the stores make about 50% or even more on the diamond, so they have zero reason to buy it from you at full price. So they would, at best, pay you what they paid for the diamond, which means you paid, let’s say, $20,000. You’re going to get $10,000. You’re pretty pissed off because everybody told you that diamonds keep their value, but they don’t. How do you deal with that? These guys are smart as hell. “Diamonds are forever,” right? Don’t ever give them out. Don’t ever give them back. They are forever. You get them, you hold on to them, because they always keep their value. So keep them for bad times. It’s the biggest positioning-pricing idea ever. The reason I tell you this story is, again, to try to have you understand how price, positioning, and market segments are all tied together. The market segment.

Here is one. Engagement rings. It’s the only market segment. But they built a huge business out of this market segment. What is this building? Anybody can guess? Church. Another guess. Church, right? Obvious — church. Why do you say obviously church? Okay. Why would a Williamsburg Savings Bank look like a church? The church — you go, and in church, there is somebody you can really trust. God, right? In God we trust. I go to the church because I trust God. I go to the bank. I want to put my money, my last penny, in the bank. I need to trust the bank. So the best way to convey to you that you can trust me is to look like a church. If you go in New York and you walk into any of the high-rise office buildings, they all look like basically temples, right?

The temple of power. The temple of reach. The temple of something. They make sure you stand there and you open your mouth and you say, oh my God, so much money went in here. Why? Because it creates trust. It conveys power. So that’s positioning. What are these? Watches. What else? Anything else? What are these? All right. Well, all of you failed. Because remember I mentioned before, jobs to be done. So if we don’t look at those as watches, but we look at the job that people wear these watches for, then the answer is trivial. So the first one is Rolex. It has nothing to do with time. It has to do with positioning. I can spend $20,000 on having a stupid watch. That means I probably have $2 million because I don’t care about the $20,000. It’s small money. Right. Conveys a message.
So if we don’t look at those as watches, but we look at the job that people wear these watches for, then the answer is trivial. So the first one is Rolex. It has nothing to do with time. It has to do with positioning. I can spend $20,000 on having a stupid watch. That means I probably have $2 million because I don’t care about the $20,000. It’s small money. Right. Conveys a message.

The second watch is a Swatch. What job does that fulfill? Accessory. Right. It’s my clothing. It’s part of my decor. The third one is an Apple Watch. What does that fulfill? What job is the Apple Watch? Gadget. If I am a gadget freak, I will go with that. I’m not a gadget freak. Always is. It’s not. Okay. I am in the fourth category. The fourth category is the Timex one. The people who say, all I want is to know what time it is. I’ll pay $30, and I’m done. So this is really important because here’s the first example of jobs to be done, what I’m trying to do in here, and that’s preparation for the next, or the second next presentation about jobs to be done.

If you stop looking at it as what it is and you start looking at why people use it, what is the purpose? What’s the job they’re trying to accomplish? You get a very different market segmentation. Utterly different. Why would anybody pay $20,000 for something they can buy for 30? Does exactly the same thing. Shows you the hour. Right. Because the job is different. It’s not the same job. It has nothing to do with a watch. The job is to show I can spend $20,000, or the job is I’m frugal. That’s the job. Okay. So you can start seeing in here that the same exact instrument, the same exact product has very different jobs to be done. Another example that he brings in the book is olive oil. Olive oil. What can be different about olive oil?

He says, because olive oil is just the product. But what do you try to do? And then you realize some people use it in order to prepare the surface so that it won’t be sticky. Some people put it in salad, which is a totally different job. Some people fry in it. Each one of them is a very different job. So when I go to the super, my wife says, can you bring the spray? Why? Because she wants to use it so it won’t be sticky. And it’s very different than the olive oil she uses for the salad. So these are examples of jobs to be done. It’s olive oil. It’s olive oil until they put it in a spray. My wife used it with this. I just put it there. Think about it.

Then you will realize at the end of the day, it’s olive oil packaged differently for a different purpose. Jobs to be done. That’s all. Okay, talk a little bit about the product that we showed last time. Chem-os, the bottle that boils water in three minutes. If you really want to see the YouTube again, I won’t show it now. It’s really nice. And Dvir sold 1,300 units on Kickstarter for $89 a unit. Remember, we’re talking about pricing. So is that the real price? Stop laughing because you know the answer. Okay, so there are, turns out, competitors. If you start thinking about it not as a product, but as jobs to be done, you will realize they are competitors. And the first time I showed it to Dvir, he said, no, they’re not competing with us because they do this, we do that.

And I said, they are competing on the jobs to be done. So “five best heated coffee mugs in 2024 to keep your drink at the perfect temperature.” So it turns out there is not one competitor or two competitors. Five at least. And let’s look at one — Next Mug. 14 ounce, costs $99, $100. And that’s after a discount. Okay, used to be $130. Then there is Ember. Ember drinkware. This one costs a little bit better, $200. So suddenly the $89.99 doesn’t look so interesting, right? And you say, well, they tried to sell it for this, but they probably failed. Right? So let’s look at it. So Ember ranks amongst the fastest growing companies in America, joins the Inc 5000 brand, makes waves in the consumer tech industry after experiencing CAGR, the compounded annual growth rate, of nearly 60% in the last three years. Right. Positioning.

Here are the results. So they make money, they can spend money on creating marketing and branding. At $89, when the unit itself costs probably $50 to produce, it’s not very interesting because $89 is to the consumer. All the channels in between will eat everything. So you see a great example of thinking through it. So now we go back and I said to you at the beginning, we’re going to show you why branding first allows you to do things before you even develop the product. So just for fair disclosure, they are in the middle of developing the product. And then came the bad guy, me, and said, what are you doing, guys? Are you nuts? We first have to sell it. We don’t know who we sell it to. We don’t know the price. So why are we developing it even? So we started looking.

So we came up with market segments. The first one that came again and again — it’s two different market segments, but basically the same jobs to be done — is if we want to make sure that the water is clear of any contamination by microbes or whatever. Okay? So the best thing to do is boil it. The oldest process that we use today. That’s, by the way, the reason why a lot of cultures use something that has to do with boiling water. So beer, for example, came because you have to brew it, and it kills all the microbes. Mothers who need to make formula for their babies. I came up with another thing, and they killed me. And I said, what about mothers who pump and freeze it and then need to defrost and warm it up? And they said, small market.

This is a much bigger market. They want to just take the formula, put it in boiled water, and rest assured that their baby is not going to be infected. Second, which is the same exact jobs to be done, but a totally different situation, is travelers who go to exotic countries and need to boil the water. You go to India, you don’t want to drink water. You want to make sure that it’s boiled before, right? And you want to make sure that you can do it at any point. You’re not dependent on anybody. You take water, you boil it in Chem-os, and you’re good. Truck drivers, mountain bike riders. The reason I chose those two is because these guys are crazy. They spend tens of thousands of dollars on their gear. So what is another $300 for hot water on the slopes or whatever, right?

So that was the logic. So for each market segment, we want to test three landing pages at three price points — $99, $199, and $299 — at the minimum. We want to see what is the price elasticity. Needless to say that if we realize that 10% fewer people buy this instead of that, we still make three times as much money. That’s algebra. So clearly, we want to test what is the price elasticity and try to get that most people will buy it here because $299 must be a good product. $99, I don’t know. It’s Chinese, probably. So prices send a message. Remember the church and the bank — prices send the same message. Perfume for $5 and perfume for $500 — must be 100 times better. Must be, right? Otherwise you wouldn’t charge $500. Prices send a message.

So we want to test two things at once. We want to go to Google and try to put ads for mothers with formula and travelers to India and whatever, and see what we get. And what we’re going to see are two things. Number one, which message resonates? Do we see more mothers clicking or more travelers to India or more bikers? So we have to play with the ads. We have to play with the cost of the CAC, the customer acquisition cost, and of course, the price point. The main point I’m trying to make is none of that requires any product. You can demo the product. You click in here, it does that. You click here, it does that. Everything is working, except it’s not a product. But it demonstrates what it does. Here we have a demo, right?

To get the feedback you need, you don’t need a product. And remember what you’re going to do and what we’re going to find out. Can I tell about what we did with your product? Okay, so we work with Eran and his company, and they have this sophisticated tool that connects to your accounting system and to the banks and collects a lot of information about your company and creates reports. So they had a plan to go about credit risk and all of that stuff. I looked at it and I said, sorry, but it doesn’t make a lot of sense. But the reports look nice. How about we don’t try to guess? Let’s go show the report to customers and ask them what do they see.

We collect all the data from the banks, from their accounting system, we make sense of it and we create reports. Let’s see what the customers do with it. So Eran goes and talks to some customers and he comes back to me and he says, I showed it to five customers and there was one thing that they immediately zeroed in on. It was their accounts receivable — how much money people did not yet pay them. And it was in the hundreds of thousands of shekels that was outstanding out there and was not yet being paid. And it really bothered the hell out of them. When they saw the number, they were all over it. And I was elated because there are two things happening at that time. Number one, we can offer a lot of help in how to collect.

And his partner, Itamar, said, well, the best way to collect is to start collecting before it’s due, because once it’s due, you’re in trouble. But if you know, like two weeks before, you send them an email — you say, I sent you this invoice, you have it in your system. I hope you — if you need any more documents, blah, blah. A week before you say, well, you know that it’s due in a week, blah, blah. A day before you call them, make sure you will collect. Right? So you will collect. And it’s huge help. And what do we do? Nothing. It’s just a sequence of emails. Right? So we have a solution for it. The second reason why I was elated — price is always in the context of something.

If I come to them and I say, look, I have all of these great reports for you, he looks at me and says, aha. Yeah, very interesting. And I say, I want $5,000 a month for it, they say, huh, not interested. When he sees half a million shekels out there and I say, I can solve this problem for you and I want 10,000 shekels to set it up and then 3,000 shekels a month, you’ll say, where do I sign? I mean, this is ridiculous. So much money out there. And I paid the bank I don’t know how much money to finance that. It’s cheaper than — I mean, it’s a no-brainer. Right? Price is in the context, and the best context is money. Look at how much money you can save, because I just calculated your accounts receivable.

So the issue here is you really want to understand all of that before you spend the money to develop the product and produce all the molds and everything and lock yourself, because maybe what they want is just to do something else. So here’s what they did, the bastards. Two weeks ago when I went and checked it and sent information to these guys, this wasn’t on their website. It came on their website maybe a week ago or maybe yesterday, I don’t know. Look at the price point — $400. Just so that you don’t think I’m joking. Number one on our side, this was the number one market we wanted to test. I looked at it and I couldn’t believe my eyes. I said, wow. Exactly right. It’s not a product, it’s a system. Right? It’s the Ember Baby System — bottle system and everything.
It came on their website maybe a week ago or maybe yesterday, I don’t know. Look at the price point, $400. Just so that you don’t think I’m joking. Number one on our side, this was the number one market we wanted to test. I looked at it and I couldn’t believe my eyes. I said, wow. Exactly right. It’s not a product, it’s a system. Right? It’s a baby system, bottle system in one.

And they also give you these, which each one of them costs, I don’t know, a dollar or whatever. Right? Exactly. So again, it’s another example, really, on something that we were talking about here two weeks ago. And you can see why. Try to think, first of all, branding first, then think about the product. But after branding first, I always say, now start thinking about your business model and your pricing and all of that. Do it before you invest a penny in developing your product, because then it’s easy to do a pivot. There’s no pivot, actually. You just look for market segments and price points that make you happy. So IntelliChain, do we still have time? Yeah. So IntelliChain is another of our companies. They’re not here because he has corona. So what they do here is software. I wanted him to present it.

He was telling us two lectures ago. So it’s software for demand prediction. And his idea was, there are systems like that for big companies. They sell for hundreds of thousands of dollars. They are complicated. You need consultants to implement it. How about if we develop a small product, modern look and feel, very smart, and we position it at $10,000 because at that price, they just can’t resist it. They’re going to buy it like crazy, right? And so we started working with them, and the first thing I told them is, if they sell it for hundreds of thousands of dollars, why do you want to charge $10,000? It makes zero sense to me.

It sends a message of a bad product, because when you go with a low price like that in a market like this. Second, I have a feeling that the problem is not the price point at all. I think the problem is that people don’t understand what you’re doing. Not just you personally, but the industry in general. And they’re not going to buy anything because they don’t understand what it does, what jobs to be done it addresses. They just don’t. The whole thing is too sophisticated for them. So what are we going to do about it? So we looked at one another and I said, you are a really presentable guy. You know how to teach. You have charisma. Why don’t we start doing courses? And in the courses we teach them why they need your product.

So they will pay us to understand why they need your product. They will respect it because they paid for knowing why they need your product, and you have to raise the price. Okay. So we started doing courses, and the courses are going really well. A lot of companies in the US already went through the courses, right, Gabi? Really positioning them as by far the industry leaders in terms of technology and understanding. And then we sit one day talking about the sales and he says, after that, I do a proof of concept. So we go to the customer, we sit with them, we take their data and we show them what we can do for them. That’s a proof of concept. So how long does it take you to do the proof of concept? I don’t know, about two weeks’ work, something like that.

And I said, you do it all for free? Yes. I said, let me tell you, if you do it for free, nobody’s going to look at it because it’s not interesting. So how about we package it as a consulting step? First step that will show them — not why they need your product, but how much money they lose by not doing this. Your product is on the side, it’s not the real point, but just show them how much money they can save and make by using this methodology. So right now we have a course which they pay for. We have what we call value realization, something like that. I don’t remember the name we finally chose for the package, and we sell it for — I wanted to sell it for $10,000. They fought with me and at the end it’s $7,200, I think.

So the course is like $3,000. So about $10,000 before we start selling. And the product itself goes for about $50,000. That’s the difference. Because the problem was not the price, the problem was not the product. The problem was the market. They had no clue what we’re talking about. So it doesn’t matter what price we’re going to give them. It doesn’t matter. So that’s why you have to do all of these things at the beginning to understand where your problem is or where the market problem is. Because if you try to solve a problem that doesn’t exist in their minds, nobody’s going to buy. Okay, I’m right on time.

—

**מודלים עסקיים – תמחור**

**קורס יסודות SmartUp – הרצאה 5**

**ניתנה ב-16 ביוני 2024 על ידי יונתן שטרן**

יונתן שטרן: אז, ברוכים הבאים להרצאה מספר חמש בסדרה שלנו. אני אתחיל עם ההקדמה הרגילה של האנשים. ליבי איילה מאחורה. ורותי. ומה זה SmartUp Academy? זו תוכנית ללמד את המקצוע של בניית חברות מצליחות. אנחנו מאמינים מאוד שזה מקצוע שאפשר ללמוד ואפשר לתרגל, ואתם מבינים את כל החלקים. ומה שיש לנו פה זה קורס היסודות. יהיו 13 הרצאות בקורס היסודות. אני אגלה לכם סוד — אני עדיין עובד עליהן אחת אחת, אבל זה עוזר לי לבנות את כל התהליך. וההגדרה של מה זו חברה מצליחה שכתבתי פה היא חברה שיש לה שלושה מאפיינים. קודם כל, היא רווחית במונחי מזומנים, מה שאומר שהיא מייצרת מזומנים חודש אחרי חודש.

היא צומחת מהר, וכל זה נעשה עם השקעה צנועה. ונדבר על זה גם בהמשך. אז יש לנו גם סדנאות. אתם רואים את קצה הקרחון בשיעורי הבית שאנחנו נותנים לכם. המטרה של הסדנה היא שכמה חברות — שתיים, שלוש, ארבע חברות — יישבו ויעשו אחד מהנושאים, כמו branding. קודם כל, כל אחת מהחברות עובדת על ה-branding של החברה שלה ומשתפת חוויות תוך כדי. מה שאני עושה איתכם פה זה לקחת מדי פעם אחת מהחברות בתיק ולהביא אותה לכאן. היה אמור להיות לנו היום את Bioform. אחר כך יש את תוכנית הרזידנסי, כי ממש כמו כל מקצוע אחר, אתם יכולים לשמוע את כל ההרצאות בעולם. הן נחמדות. אתם עושים את שיעורי הבית, אתם מבינים את הפילוסופיה, את האסטרטגיה.

אבל כשהמציאות מכה, הכל שונה, הכל נראה אחרת. אז אנחנו עובדים עם החברות כאן. בדרך כלל תוכנית הרזידנסי היא ארבע או חמש שנים, או כמה שזה לוקח. אנשים מסיימים, או חברות מסיימות, כשהן צומחות מהר, רווחיות ומצליחות, או כשהן נרכשות, כמו שקרה עם Obsteer, שעשתה הכל. אז לוקח הרבה זמן לעשות את זה. ובדרך כלל חברות שנמצאות ברזידנסי נשארות איתנו, ואנחנו נפגשים איתן כל שבוע, שבועיים, שלושה שבועות, תלוי במצב, תלוי בחברה. אנחנו עובדים איתן מאוד צמוד. אתם תראו את אותם שקפים בהתחלה, כי חזרה היא המהות של הלמידה. הדברים שחשובים לי, אני ממשיך לחזור עליהם עד שכולם יכולים לשיר אותם.

כמו שגלילאו גליליי אמר, “מתמטיקה היא השפה שבה אלוהים כתב את היקום.” הוא כתב את זה במאה ה-16, והוא היה הראשון לכתוב משוואה בפיזיקה וסלל את הדרך לניוטון. אתם יכולים לראות את שני העצמים נופלים, אחד גדול, אחד קטן. אפלטון היה בטוח שהגדול יגיע ראשון לקרקע, והוא לא נתן לעובדות להפריע לו. אז אנחנו צריכים להיות מודעים לזה. השפה של עסקים, כמו שדיברנו הרבה פעמים, היא כסף. אבל הנקודה לגבי כסף היא שאנחנו צריכים לעשות משוואות. אם אתם לא יכולים לחשב, אם אתם לא יכולים לכתוב משוואות ולהבין מה אתם עושים, אז יהיה לכם spreadsheet מלא מספרים. אבל זה חסר משמעות, בערך.

כדי שזה יהיה אפקטיבי, זה צריך להנחות אתכם לקראת תוצאה מסוימת שאתם יכולים למדוד — האם פתרתם את המשוואה נכון או לא פתרתם אותה נכון. וזה מה שאנחנו בונים כאן. חברות מצליחות, אמרתי שזה רווחי, והנה איך אנחנו מודדים רווחיות. כמה זמן לוקח לחברה להפוך לרווחית? ורווחית, שוב, זה מייצרת מזומנים, בסדר? בחודשים — לקח לכם חודשיים להיות רווחיים? 20 חודשים? 200 חודשים? עושה הבדל עצום. אתם רוצים למדוד כמה זמן לוקח לכם להפוך לרווחיים. השני, השקעה צנועה — כמה כסף נחוץ כדי להפוך לרווחיים? שוב, זה מספר: מיליון, 2 מיליון, 3 מיליון, 100,000 דולר. כמה כסף נחוץ כדי להפוך לרווחיים? צומחת מהר — איך מודדים צמיחה מהירה?

לקחנו את הנוסחה הבאה ואמרנו, כמה זמן לוקח להחזיר את ההשקעה? אז אנחנו מחברים צמיחה עם ההשקעה. ברור שאם לקחתם השקעה של 100 מיליון דולר, אתם צריכים לעבוד ממש קשה כדי להחזיר את זה. אם הייתם צריכים רק מיליון דולר כדי להיות רווחיים, אז הרבה יותר קל להחזיר את זה. אז ככה אנחנו מחברים למשוואות, בעצם, את המודל העסקי שאנחנו הולכים לדבר עליו היום. אוקיי, אז מה זה מודל עסקי? במילים פשוטות, איך החברה שלכם הולכת להרוויח כסף? מודל עסקי. עסקים זה להרוויח כסף. איך החברה מרוויחה כסף? ובכן, זו שאלה פשוטה עם תשובה מאוד מסובכת, כי יש הרבה פרמטרים שיכתיבו איך החברה שלכם הולכת להרוויח כסף.

היום, אנחנו הולכים לעסוק רק בפרמטר אחד, שזה אסטרטגיית התמחור שלכם. ואתם יכולים לראות כאן שיש מוצר, שירות, פרופיל לקוח, תמחור, אריזה, מבנה עלויות — מיליון דברים. ואנחנו נעסוק בהם בהדרגה בהרצאות הבאות. אבל נתחיל היום עם אחד, שזה תמחור. ההחלטות שמתקבלות כשמתכננים את המודל העסקי הן הכי חשובות. למה? כי ברגע שהחברה מתחילה לעבוד, ובמיוחד כשמתחילים להיות לקוחות, זה קשה מאוד לעשות שינויים. אז הדברים האלה חייבים להיחשב, להיבדק ולהיבחן כמה שיותר מוקדם. בהמשך זה יקר, ולפעמים פשוט נתקעים — “ככה אנחנו עושים דברים פה.” ממשיכים, ממשיכים וממשיכים, למרות שזה לא הולך ממש טוב. אז בניית המודל העסקי היא איטרטיבית.

אתם באים עם רעיונות, אתם משנים פרמטרים. וכמו שאמרתי, המודל מאפשר לכם למדוד שלושה מספרים: זמן עד רווחיות, כמות הכסף שאתם צריכים, וזמן להחזרת ההשקעה. אז יש לכם שלושה מספרים שאתם יכולים להשוות. האם המודל העסקי הזה טוב יותר מהאחר? כי יש לכם רק שלושה מספרים להסתכל עליהם ואתם רוצים שהם יהיו הכי קטנים שאפשר, נכון? אתם רוצים להיות רווחיים ביום מינוס אחד. אתם רוצים שתהיה אפס השקעה ולהחזיר אותה ביום הראשון. ככל שיותר נמוך, יותר טוב. כשאתם לא עושים את זה, אז אתם שומעים “pivot.” “היינו צריכים לעשות pivot,” נכון? מה זה אומר pivot? Pivot אומר, “וואו, לקחנו הרבה כסף, זרקנו אותו מהחלון, ואנחנו מתחילים מחדש.” זה כואב, זה יקר.

אתם באמת לא רוצים להגיע לשם. אז אתם רוצים לעשות pivots קטנים בהתחלה, לפני שאתם באמת מקבלים החלטות גדולות. עכשיו, מכיוון שהמודל העסקי כל כך קריטי, היום אנחנו הולכים לדבר גם על אנשים אחרים. אני לא ממציא הכל. יש את הספר הזה, *Business Model Generation*. אחרי ההרצאה, כל מי שרוצה להסתכל מוזמן להסתכל, לצלם, להזמין, מה שרוצים. אם כי אני חייב להודות, אני לא ממליץ בחום על הספר, אבל יש ספרים שאני כן ממליץ עליהם ותראו אותם. “מודלים עסקיים חדשים ומשבשים הם סמל של הדור שלנו.” וואו, אני אוהב את המשפטים האלה. “אנחנו הולכים לשבש את העולם.” “ועדיין הם לא מובנים היטב גם כשהם משנים נופים תחרותיים בתעשיות שונות.” מילים גדולות — אני לא הולך איתן. אז הנה הרעיון. יש לכם כאן canvas.

כנראה כל מי שלמד על זה בבית ספר מכיר את ה-canvas הזה, ויש בו תשעה אלמנטים: value proposition, customer segments, revenue streams, cost structure, key resources, channels, וכן הלאה. אני לא הולך להיכנס לפרטים כי אני לא חושב שזה מודל ממש טוב. אבל תשעת אבני הבניין כולם מחוברים זה לזה. זו הבעיה איתם. אתם לא יכולים לעשות שינוי באחד בלי לצפות לשינוי באחרים, נכון? אם ה-value proposition שלכם חלש, התמחור שלכם כנראה גם מאוד נמוך, נכון? כי אתם לא נותנים הרבה ערך. אם ה-value proposition שאתם משכנעים את הלקוח גבוה, אתם יכולים לגבות יותר. אז הם מחוברים — אתם לא באמת יכולים לעשות אחד בלי השני. תמחור ו-customer segments — נדבר הרבה על תמחור ו-customer segments. כולם מחוברים. מבנה עלויות ותמחור.

אתם יכולים למכור משהו בפחות ממה שעולה לכם לייצר אותו, וכן הלאה וכן הלאה. אז איך אתם ממדלים את כל התלויות האלה, ואיך אתם מודדים ומשווים חלופות? כמו שאמרתי קודם, המודל שבנינו בפעם הקודמת ושנתנו לכם כשיעורי בית — יש לכם דף עבודה לזה — מאפשר לכם לקחת את כל ההנחות האלה ולשחק איתן. לראות מה קורה אם אני מכפיל את המחיר שאני מוכר בו. ובכן, אני כנראה אצטרך אז להפחית את מספר הלקוחות, אבל אני יכול להתחיל לשחק עם זה ולראות מה קורה. וזה הדבר הכי קריטי. אלה דוגמאות מהספר. אני מראה לכם. אתם יכולים לראות הרבה דיבורים ואנשים עושים תרשימים על הלוח. זה נחמד, אבל אני אוהב לחשב דברים.

הנה דוגמה נוספת, הכל לקוח מהספר. בעצם, לקחתי את זה מהאינטרנט, אבל לא משנה — זה מהספר. ויש לנו spreadsheet שממדל איך העסק שלכם מתפתח לאורך זמן. זכרו שאמרתי קודם, הכל צריך להתפתח לאורך זמן, כי ככה עסקים עובדים. והמודל העסקי הוא כלי חזק לניתוח והערכת אפשרויות עסקיות. שמתי כאן רק רשימה חלקית של מודלים של תמחור: המחיר, customer segments, תנאי תשלום — מיליון פרמטרים. והפרמטרים האלה בעצם משפיעים מאוד על מה שאתם עושים. כמו שהראיתי לכם בדוגמה בפעם הקודמת, אם אתם גובים 1,000 דולר בחודש או 12,000 דולר בשנה, רובכם יגידו, “כן, אותו דבר, נכון? זה 12,000 דולר.” לא, זה לא.

האפשרות החודשית תדרוש הרבה יותר כסף כהשקעה ולוקחת הרבה יותר זמן להיות רווחית. אז שינויים עדינים כאלה יכולים להשפיע מאוד. וכדי לראות את ההשפעה הזו, אתם צריכים את ה-spreadsheet ואתם צריכים את המודל, ואתם צריכים לדעת מה לחשב. אותו מודל, אם נעשה כראוי, יכול לשמש בהמשך כדי למדוד את ההתקדמות שלכם. וזה ממש חשוב, כי מה שאתם רוצים אחר כך זה לקחת את כל המספרים שאתם מקבלים ממערכת הנהלת החשבונות וכדומה ולשים אותם במשהו שאתם יכולים להבין, שמראה לכם איך העסק שלכם באמת התפתח ולהשוות את זה למודל שבניתם. מאוד, מאוד קריטי. אז מה מודדים? אמרתי קודם: רווחי, השקעה צנועה, צומח מהר. עכשיו, בואו נדבר שוב על המודל העסקי. דיברנו על זה בפעם הקודמת.

אני חוזר על זה בכוונה. אם אני חוזר על זה ארבע פעמים, יש סיכוי טוב שאולי תזכרו על מה דיברתי. כל מודל עסקי מתחיל עם שתי קטגוריות גדולות מאוד: הכנסות והוצאות, נכון? אתם שמים את כל ההכנסות במקום אחד, אתם שמים את כל ההוצאות בצד השני, ומחסרים אחד מהשני. לא יכול להיות פשוט מזה. אם אתם מביאים הביתה משכורת של 20,000 שקל בחודש ומוציאים 30,000 שקל בחודש, משהו צריך להשתנות. אם אתם מביאים הביתה 30,000 שקל בחודש ומוציאים 20,000, אתם יכולים לקחת את ה-10,000 ולשים כחסכון, נכון? אז אם ההכנסות גדולות מההוצאות, אתם רווחיים. אחרת אתם באדום. פשוט ככל שאפשר. עכשיו, איך ממדלים את ההכנסות?

שוב, זה ממש ישיר. אתם פשוט שמים מה אתם מוכרים, את זרמי ההכנסה שיש לכם, שורה למוצר או למשפחת מוצרים. ככל שהחברה מבשילה קצת, בדרך כלל יש יותר ממוצר בודד. הרבה פעמים יש שירותים וייעוץ, הם מתנהגים אחרת. והרבה פעמים יש מקורות הכנסה אחרים. אתם שמים את כולם למעלה, שוב לפי חודש. אז באות ההוצאות. והן בדרך כלל מחולקות לשלוש קטגוריות גדולות מאוד. הוצאות מכירה, שזה עלות הייצור וההפצה של המוצר. לא לכולם יש מודל SaaS, נכון? פשוט נותנים סיסמה ואתם מרוצים. אז אם אתם מייצרים לחם או נעליים או מכוניות או כיסאות, או מה שזה לא יהיה, או בגדים, יש עלות. אתם צריכים למכור מעל העלות, אחרת אתם מפסידים כסף.

יש עלות של מכירת המוצר. לא משנה איך אתם מוכרים, יש עלות. אז אם אתם מוכרים בחנויות, אז החנות בדרך כלל לוקחת 20, 30, 40% מהמחיר. אז אם אני קונה ב-99 דולר, החנות קונה ב-70 או 60 דולר, אוקיי? אם יש לי אנשי מכירות, הם בדרך כלל מקבלים משכורת ועמלה. אז שוב, זה מפחית את הערך של כמות הכסף שזמינה. כל מה שאתם עושים במכירות עולה כסף. וכמובן יש את עלות גיוס הלקוח. אז יש את הרמה השנייה, שהיא יציבה. בדרך כלל קוראים לה הוצאות קבועות. אבל להוצאות קבועות יש משמעות מאוד ברורה בחשבונאות, אז לא השתמשתי במילה קבועות. ואלה כל הדברים שלא קשורים — יש הוצאות, אבל הן לא קשורות ישירות לכל מכירה בודדת.

אז זה המשכורות של כולם חוץ מאנשי המכירות. זה השכירות, ההנדסה, השיווק, כל השאר בחברה שזה סוג של יציב, לא קשור לעלות גיוס לקוח או למכירות. עלות גיוס לקוח זה, לדוגמה, אם אתם מפרסמים ב-Google Ads ומודדים כמה קליקים וכמה מהם מומרים, זו עלות גיוס לקוח. אבל אם אתם סתם עושים הודעות לעיתונות או שולחים אימיילים או מה שלא יהיה, בדרך כלל שמים את זה כשיווק כללי. ואז יש הוצאות חד-פעמיות גדולות שקורות בכל חברה. אתם צריכים לבנות משהו. זו לא הוצאה חוזרת, שמים אותה שם. כשאני מדבר על מודל עסקי, אני מדבר על מודל עסקי תפעולי מבוסס מזומנים, שזה מאוד שונה ממה שרואים ב-P&L בחשבונאות.

זה כמו שאתם חושבים על המודל העסקי שלכם כמו שאתם חושבים על התקציב שלכם בבית. אני חושב שמה שקרה היום זה שאנשים מתחילים לחשוב טכנולוגיות משבשות, אנחנו הולכים לשנות את העולם. והם שוכחים שעסקים הם בעצם מאוד פשוטים להבנה. זה כסף פנימה, כסף החוצה, אין שום דבר אחר. בסדר? אז כל עוד אתם חושבים על זה במונחים פשוטים מאוד האלה, אתם במקום בטוח. אז בגלל זה אני אוהב מזומנים, כי זה מאוד פשוט להבנה. אם אתם לא מייצרים מספיק מזומנים לכסות את ההוצאות שלכם, אתם צריכים כסף ממקום אחר. זה בדרך כלל כסף יקר. עכשיו כל מודל מבוסס על הנחות וזה הנושא המפתח כאן.

עכשיו הנושא העיקרי שאני רוצה שתעשו כשאתם בונים את המודל העסקי הוא לשים את כל ההנחות שלכם מאוד במפורש ואז לחשוב איך אתם שמים אותן ב-spreadsheet בצורה שניתן לחשב. סתם לקבל הנחה — אוקיי, בואו נעשה שיווק קודם או branding קודם. מה זה אומר פיננסית? זה אומר כנראה שאני לא הולך לגייס את צוות ה-R&D לפני שאני מבסס את זה, אז אני יכול להזיז את העלות של צוות ה-R&D להמשך. אבל אני חייב לשים כסף בשיווק. אני צריך להביא מישהו שיעשה משהו בשיווק, אז יש הוצאות. כל הנחה בודדת שיש לכם, כמו במודל שדיברנו עליו בפעם הקודמת, נכון, שזה attrition. אתם יודעים כמה לקוחות לא יחדשו, אז אתם חייבים לשים את המספר הזה שם.

אתם יכולים לומר אפס, כולם מחדשים. אבל שימו את התכונה הזו או הפרמטר הזה במודל כדי שתוכלו להתחיל לבדוק את ההשפעה שלו. אז כל הרעיון פה הוא שאתם ממירים כל הנחה בודדת למשהו שעושה הבדל במודל העסקי לתוך ה-spreadsheet. והמטרה של המודל היא לבדוק את הערכים השונים של הפרמטרים האלה. אז אתם באמת רוצים להתחיל לשחק עם זה. ובכן, כמה מהר ההכנסות גדלות? אז אם יש לי לקוח אחד בחודש אחד, שני לקוחות בחודש שלוש, שלושה לקוחות בחודש ארבע — האם זה גדל ליניארית? האם זה גדל ב-5% חודש אחרי חודש? כל ההנחות האלה צריכות להיות במודל במפורש. והדבר הכי חשוב הוא, ובכן, אם אני מאמין שאגדל 5% חודש אחרי חודש, מה הדלק? מה הולך לגרום לזה לקרות?

אז זה מכריח אתכם להתחיל לחשוב אחורה מכל ההנחות על מה אני צריך לעשות כדי לגרום לזה לקרות, ומה קורה אם זה לא גדל ככה? מה קורה אם אני גדל רק 1% חודש אחרי שלושה חודשים? את כל זה אתם יכולים לבדוק במודל הזה. יתרון גדול, וזה ממש מפתח — נדבר על זה בהמשך, אביא דוגמאות — כשאתם מתחילים עם branding קודם, יש לכם הזדמנות לדבר עם לקוחות פוטנציאליים ממש בהתחלה. אין לכם מוצר, אז אתם לא מחויבים לשום דבר. וזה הדבר היפה בזה. ברגע שאתם מעסיקים עשרה מהנדסים במשך שנתיים לפתח את המוצר שלכם, אתם מרגישים שזה מה שאתם הולכים למכור. וסליחה על האנגלית, לעזאזל איתם, אני אמצא איך הם הולכים לקנות את זה.

אבל כשאתם מתחילים מהכיוון ההפוך, אתם לא מחויבים לשום דבר. ואתם מקשיבים ללקוחות כי אין לכם מה להפסיד. אתם פשוט מקשיבים. אתם מנסים לומר להם משהו ולראות אם הם מגיבים או לא. היה לנו את הדוגמה הזו עכשיו עם ערן בחברה הקטנה שלו. אז רצינו להראות להם דוגמה של המוצר. ואני שאלתי, תגיד, תשאל אותם מה הם רואים? אל תגיד להם מה הם רואים, תשאל אותם מה הם רואים. והופתענו כי מה שהם ראו זה שום דבר שחשבנו עליו. הם פשוט מיד אמרו, אלוהים אדירים, הנה מה שאני רואה. אז זה היופי של branding קודם — אתם מתחילים לדבר עם לקוחות ואין לכם שום דבר קונקרטי שאתם חייבים להגן עליו. אז אתם יכולים לבדוק הרבה דברים. נדבר על זה בהמשך.

אתן לכם עוד דוגמאות של מה שאנחנו עושים עם החברה האחרת ותראו איך לעשות דברים בהתחלה נותן לכם את החופש באמת להבין את הפרמטרים האלה כמה שיותר. אוקיי, אז במקום תשעת האלמנטים של ה-canvas, יותר קל לנסות לענות על שאלות ה-“wh” הבאות, נכון? מה, מי, עם, וכן הלאה. למה אני מנסח אותן ככה? סתם כי השני נראה כל כך — לא הבנתי, מה זה אומר? Revenue streams וכל הדברים האלה. אלה פשוט שאלות פשוטות שמכריחות אתכם להתחיל לחשוב. אז מי הם המשתמשים ומי משלם את הכסף? רובכם יגידו שזה אותו דבר. לא? ובכן, במקרים רבים זה אותו דבר. במקרים רבים אחרים, זה לא אותו דבר. הברור מאליו הוא כל מודלי הפרסום.

אתם לא משלמים ל-Google שקל, נכון? אז מי משלם? אנשים אחרים — אתם אפילו לא יודעים, אתם רואים אותם, נכון? הם האנשים שמפרסמים. זו הדוגמה הכי, בואו נקרא לה, קלאסית. אבל זה מעבר לזה. אם יש לכם B2B, אתם המשתמש, אבל מי משלם את הכסף? החברה. נכון? אז יש לכם כאן שני אלמנטים שאתם צריכים להתמודד איתם. אתם צריכים משתמשים מרוצים, אבל אתם גם צריכים אנשים מרוצים שמשלמים. ולמעשה ברוב החברות, תמצאו שמי הם המשתמשים ומי משלם את הכסף זה לא אותו דבר. או שיש הבדלים קלים. גם בחברת B2B, הרבה פעמים האדם שמקבל את ההחלטה הוא לא האדם שאכפת לו מהכסף, זה מישהו אחר בחברה שאכפת לו מהכסף.

והרבה ארגונים או חברות שמנסים למכור לא באמת מבינים שהאדם שאנחנו מדברים איתו לא אכפת לו מהכסף. לאדם השני אכפת רק מהכסף ולא מהמוצר. ואתם צריכים לרקוד את הריקוד העדין הזה. למה הם משלמים או לא משלמים? מה הערך? אם אתם רוצים שהם ישלמו, למה אתם רוצים שהם ישלמו? וכשאתם רוצים שהם רק יהיו משתמשים, לא ישלמו, למה שהם יעשו את זה? על מה בדיוק הם משלמים? ובכן, אנשים חושבים על המוצר, אבל במציאות זה לא שום דבר כזה. בואו ניקח CRM. איך משלמים על CRM? מושבים, מספר עסקאות, גודל מסד נתונים, מספר רשומות. ובכן, תלכו ל-Amazon Web Services והרשימה של מה אתם משלמים עליו יכולה לפוצץ לכם את הראש, נכון?

אתם מקבלים חשבון שהוא — כלומר, אלפי ואלפי שורות. אז על מה משלמים זה בעצם די מורכב בהרבה ארגונים ובהרבה מצבים. ואם אתם אורזים את זה בדרך זו או אחרת, זה עושה הבדל גדול. אתן לכם דוגמה נוספת שמאוד ידועה. מכונת קפה והקפסולה, נכון? אתם משלמים מעט מאוד על מכונת הקפה. למה? כי הקפסולות ספציפיות למכונת הקפה הזו. אז הם נותנים לכם אותה למעשה בחינם כדי לתפוס אתכם. אז אתם יכולים להתחיל לראות כמה מסובך ומורכב ויצירתי המודל העסקי יכול להיות רק על ידי שאלת שאלות ה-“wh” הפשוטות האלה. איפה הם משלמים? מה זה אומר איפה הם משלמים? ובכן, אם אתם מוכרים דרך חנויות, הם משלמים לחנות, לא לכם. אם אתם מוכרים דרך משווקים,

הם משלמים למשווקים. המשווקים קונים מכם. אז שוב, זו עוד שכבה שאתם צריכים לחשוב עליה. כמה הם משלמים? אנחנו הולכים להקדיש את כל הפגישה היום לשאלת “כמה הם משלמים?” מתי הם משלמים? זוכרים את ה-12,000 דולר או 1,000 דולר בחודש? האם הם משלמים net 90, net 180? מזומנים ביד עושים הבדל עצום בכמויות הכסף שאתם צריכים. אוקיי, איך הם משלמים? האם הם יכולים לשלם באתר עם כרטיס אשראי? האם הם צריכים להתקשר אליכם בטלפון? האם הם חייבים לדבר עם איש מכירות? תראו, כל השאלות הפשוטות האלה גורמות לכם להתחיל לחשוב, ולכן אני אוהב להמיר את המודל הזה מכאן — שהוא מאוד נחמד, אבל אני חושב שלא מובן היטב — למשהו כזה.

וכל אחת מהתשובות האלה צריכה להיות מוטמעת במודל ששמים ב-spreadsheet כי יש לה השפעה. אוקיי, עכשיו אנחנו עוברים לספר שאני כן ממליץ עליו. הוא נקרא The Innovator’s Dilemma. וזה ניתוח עמוק וחושפני — נקרא את זה — של למה חברות מצליחות מאוד ומבוססות מפספסות טכנולוגיות ומגמות חדשות ומתפתחות ומאבדות נתח שוק לחברות חדשות. בעיקרון, אתם מסתכלים סביב ויכולים לראות חברות באות וחברות הולכות. אנחנו עכשיו, ממש עכשיו, רואים את Nvidia, נכון? עפה דרך הגג. ו-Intel לא. למה? למה Intel הפסידה את שוק הטלפונים הסלולריים? למה הם מפסידים עכשיו את שוק השרתים? הם אידיוטים? הם לא יודעים מה הם עושים? אז Clayton Christensen — אני חושב שהוא אחד הבחורים הכי חכמים בעסקים.

הוא התחיל עם ההנחה שחברות מצליחות הן לא מצליחות כי הן אידיוטיות. אז הוא שאל שאלה פשוטה: אם הם לא אידיוטים, ואני רואה שוב ושוב שחברות מאבדות שווקים לחברות צעירות, והם לא אידיוטים, אוקיי, הם יודעים מה הם עושים — למה זה קורה? באחת ההרצאות הבאות, אתן הסבר הרבה יותר מפורט. אבל בינתיים, בואו נדבר קצת על זה. הוא הסתכל על שוק הדיסקים הקשיחים, והסיבה הייתה שבתוך תקופה של 20 שנה, היו בערך חמישה או שישה דורות. כל דור היה מערכת חדשה של חברות. אז זה כמו זבובי הפירות במחקר גנטי, מה שאומר שרואים דור אחרי דור, ציר זמן מאוד מהיר, ואפשר לשאול את אותה שאלה ולראות את התשובה. אז אלה היו זבובי הפירות שלו.

אבל בהמשך, הוא הלך והסתכל גם על תעשיות אחרות. האם Tesla תנצח את שאר תעשיית הרכב? אנחנו לא יודעים. האם Intel מחוץ למשחק? האם Nvidia הולכת להשתלט? אנחנו לא יודעים. מכיוון שקריאת ספרים זה מייגע, בדקתי אתמול בלילה ואכן יש המון הרצאות של הבחור הזה. הוא נולד ב-52, נפטר ב-2020 מסרטן, למרבה הצער. הוא חי בבוסטון. הוא היה מורמוני. יש כנסייה מורמונית ענקית בבוסטון. אם מישהו היה שם, תראו אותה. היא בראש הגבעה עם פסל ענק על הגג. והוא עשה את התואר השני והדוקטורט בהרווארד. הוא היה פרופסור בהרווארד ומאוד מצליח. הספר השני נקרא — אם יש דילמה, יש פתרון, נכון?

אז המחבר מזהה את הכוחות שגורמים למנהלים לקבל החלטות גרועות כשהם אורזים ומעצבים רעיונות חדשים, ומציע frameworks חדשים שיעזרו ליצור את התנאים הנכונים. הספר הזה, אם אתם רוצים, והאנגלית שלכם לא טובה כמו של אחרים — הספר הזה תורגם. מצאתי את זה, אבל נראה שמצאתי רק את התמונה. אני לא יודע אם הספרים זמינים, אבל יש תרגום של הספר אם אתם רוצים. וזה ספר שאני רוצה לדבר עליו גם. אז אני אדבר בהמשך בהרצאות שונות על “The Innovator’s Dilemma” ו-“Competing Against Luck.” ו-“Competing Against Luck” — אני אקרא את זה כי אני חושב שחשוב מה שכתוב כאן. אחרי שנים של מחקר, Christensen ושותפיו הגיעו למסקנה קריטית אחת.

הכלל שלנו שהחזקנו בו הרבה זמן שהבנת הלקוח היא לב הליבה של חדשנות הוא שגוי. הבנת הלקוח היא שגויה. תחשבו על זה. לקוחות לא קונים מוצרים או שירותים. לקוחות שוכרים אותם לעשות עבודה. הבנת לקוחות לא מניעה הצלחה בחדשנות, הוא טוען. הבנת העבודות של הלקוחות כן. גישת ה-“Jobs to Be Done” ניתן לראות היום בכמה מהחברות המכובדות ביותר בעולם. אביא דוגמה אחת או כמה דוגמאות בסוף. אוקיי. זה ספר ממש טוב, שווה לקרוא. שוב, בשעה אתם יכולים פשוט ללכת לאינטרנט, להקשיב להרצאה, תקבלו את כל המידע שאתם צריכים. קחו בחשבון, רוב הספרים האלה יכלו להיות מאמר, אבל אף אחד לא היה קונה מאמר, אז הם חייבים לכתוב ספר.

אבל אם אתם מקשיבים להרצאה, אתם מקבלים את המאמר והספר בשעה. אז — וזו עצה חינמית. אני לא מרוויח מזה. כן, הבעיה היא שאנשים כמוני, שעשו את כל הטעויות, מעריכים את מה שהוא כותב. אנשים צעירים קוראים את הספר ואומרים, “מה הוא יודע?” אתם צריכים את הצלקות על הגב כדי לומר, “כן, הוא צודק. הוא על משהו.” אוקיי, עכשיו בואו נתמקד במה שרציתי לדבר עליו בפגישה הזו. תמחור. אוקיי. איך חברות או נותני שירות קובעים את המחירים שלהם? אוקיי, אז אתם באים עם רעיון מעולה — משבש, חדשני, איך שלא תקראו לו. אתם רוצים לצאת לשוק, ועכשיו אתם צריכים לומר ללקוחות או לפוטנציאליים שזה יעלה לכם כמה? נכון.

איך אתם מחליטים מה המחיר? זו השאלה העיקרית שאני רוצה להעלות בפגישה הזו. אז הדבר הראשון שצריך להבין הוא שמחיר הוא בעצם הפשטה. זו סוג של הפשטה. בימים הישנים, החלפנו — היה לי כבש, היו לך בננות, וראיתי שבננות טובות יותר מכבש. נתתי לך את הכבש, לקחתי את הבננות, והיינו מרוצים. ובכן, ברור שלשם כך אני צריך או כבש או בננות. אז אנשים המציאו כסף, אבל כמה כסף שווה כבש וכמה כסף שוות הבננות זו שאלה ממש טובה. וזה נהיה הרבה יותר מורכב ככל שעולים לדברים יותר מתוחכמים. אז כולם משתמשים וצריכים מסגרת התייחסות כלשהי. אוקיי? וזה ממש קריטי. ואני אסביר לכם למה.

אז לרוב האנשים יש אינטואיציה מאוד חזקה שיש גמישות מחיר. אם אני מבקש רק דולר, אני אמכור הרבה יותר מאשר אם אבקש 10 דולר. ואם אבקש 10 דולר, אמכור הרבה יותר מ-100 דולר. זה כל כך מושרש שקשה אפילו לשכנע אנשים שזה שגוי. מה שאני מנסה להגיד לכם ב-45 הדקות הבאות בערך זה לשכנע אתכם שזה שגוי. זה לגמרי שגוי. מחיר הוא בעיני המתבונן, כמו יופי, ואתם צריכים לחשוב על זה כמשהו גמיש שאתם יכולים למקם את עצמכם ולשנות אם אתם מספיק חכמים. אז מהי מסגרת ההתייחסות שאנשים משתמשים בה? אז הראשונה והכי ברורה היא אם יש מוצרים דומים ככה בשוק. אז יש מסגרת התייחסות ממש שם.

אם אני בא אליכם ואומר, “החולצה הזו, אני מוכר אותה לכם ב-200 דולר,” אתם מיד תגידו, “רגע, אני יכול לקנות חולצה כזו, בדיוק כזו, ב-20 דולר. אז מה ההבדל? תגיד לי בדיוק למה אתה רוצה 180 דולר יותר.” נכון? ואני אומר, “הו, אתה יודע, זה מבד מיוחד,” בלה, בלה. אז כשאני אומר אותו דבר, למעלה, או למטה, זה ממש קריטי — אם המוצר שאתם רוצים להביא לשוק כבר יש לו מסגרת התייחסות ברורה, ואני אראה לכם דוגמאות בהמשך, אז אתם צריכים להחליט מה האסטרטגיה שלכם. האם אתם רוצים להיות יותר יקרים מהמתחרים ולמקם את עצמכם כ-premium? האם אתם רוצים להיות יותר זולים ולומר, “אני יצרן הערך”? או שאתם רוצים להיות אותו דבר?

כל אחד מאלה הוא מיקום מאוד תקף, אבל אתם צריכים לחשוב על זה בהתבסס על הערך שזה מביא ללקוחות. נכון? אז אנחנו תמיד על ערך. אנחנו חושבים B2B כי רוב האנשים לא מחשבים ערך. אבל זה לא נכון. תחשבו על חיסון קורונה. אנשים פחדו למוות. הם היו מוכנים לשלם כל מחיר כדי לקבל את החיסון. נכון? למה? כי הם לא רצו למות. פשוט ככה. זה ערך גבוה — לא למות. אז הם היו מוכנים לשלם. אם, חס וחלילה, יש לכם מחלה ויש הליך שעולה חצי מיליון דולר, אתם מתחילים עם גיוס כסף או מה שזה לא יהיה. אז חברות יודעות את זה והן מנצלות את זה. אתם יכולים לנקוט בגישה שונה. אתם אומרים, “כל מה שאני רוצה זה לשלם את החשבונות ולהרוויח קצת כסף.”

אז אם החשבונות שלי הם 100,000 בחודש ואני מוכר 1,000 יחידות, אז אני צריך יותר מ-100 — זה מה שאני גובה. לפעמים, ודיברנו על זה בפעם הקודמת, אתם אומרים, “אם עולה לי 10 דולר לייצר, אני צריך לפחות פי שניים, כנראה פי חמש.” זה המחיר. אז אני רק מראה לכם את מסגרת ההתייחסות שדיברנו עליה קודם, אוקיי? לפעמים המחיר מפוקח. מוניות, חלב, ביצים בישראל — מה שלא יהיה, בכל מדינה יש כמה סקטורים שמפוקחים. אז המחיר לא נקבע על ידכם, הוא נעשה על ידי מישהו אחר. וברור שהאחרון הוא אני הולך לגבות כמה שהלקוחות מוכנים לשלם. איך אני יודע כמה הם מוכנים לשלם? אני אנסה. אנסה עם מיליון דולר — אף אחד לא קנה. אני יורד לחצי מיליון — אף אחד לא קנה — עד שאני מגיע לדולר ומישהו לקח ממני. נכון?

אבל איך קובעים את המחירים? אז הם יכולים להיות מבוססים על פלחי שוק שמשלמים מחירים שונים. אוקיי, אז תלוי — ואני אראה לכם מיליון דוגמאות בקרוב — איך פלחי שוק שונים, סליחה, ישלמו מחירים שונים על בעצם אותו מוצר או שירות, מה שאומר לכם מיד שאין מחיר אמיתי למוצר או לשירות. זה מה שפלח השוק או הלקוח הספציפי הזה מוכן לשלם. והשני הוא מיקום. מה המסר שאתם שולחים לשוק? אם אתם מנסים למכור בשמים ואתם מוכרים את הבושם ב-5 דולר לבקבוקון קטן, אני יכול להבטיח לכם שאף אחד לא יקנה. אבל זה יותר זול מכל השאר!

זו בדיוק הבעיה. זו בדיוק הבעיה. אתם שולחים מסר שאתם הולכים לפגוע באהובה או באשתכם אם אתם מביאים לה את זה. זה חייב לעלות לפחות 200 דולר לבקבוק קטן. עכשיו אתם באמת מראים כמה אתם אוהבים אותה. מיקום. אוקיי, אביא דוגמה ברורה. מכוניות. למה מכוניות? כי זו אותה חברה. אז ל-Toyota יש את Lexus כ-premium. ל-Nissan יש את Infiniti. ל-Honda יש את Acura. אבל למה הם הפרידו את זה לשתי חברות שונות? כדי שאם לא ידעתם ש-Toyota ו-Lexus זה אותו דבר, לא הייתם יודעים, כי הם רצו להפריד לחלוטין את חווית המשתמש. יש להם אולמות תצוגה שונים. אתם נכנסים לאולם תצוגה של Lexus והדבר הראשון שהם עושים זה אתם יושבים בלאונג’, הם מביאים לכם תה, גם בלי הבת שלכם בסביבה.

הם נותנים לכם עוגיות, וזה נראה ממש נחמד ונקי. ואם אתם הולכים לסוכנות של Toyota, הם סוג של מסתכלים עליכם ואומרים, “איך אני יכול לעזור לך?” זה ההבדל, נכון? כשאתם רוצים לעשות טיפול, הם אומרים, “אל תדאג, אדוני, אנחנו נבוא ונאסוף את הרכב. נשאיר לכם רכב אחר לשימוש היום. ואנחנו נחליף אותם.” כי זה Lexus ולא Toyota. אז חברות עושות את המיקום השונה הזה מאוד נראה לעין. לדוגמה, את רוצה לצאת עם בעלך לערב הפתיחה בתיאטרון, ואת רוצה שמלה חדשה, ללכת למספרה ולאמנית איפור. כמה היית משלמת? אין כל כך הרבה. כמה היית משלמת? האחרונה — ליבי, כמה היית משלמת?

ניקח 10,000 שקל. אלף שקל. אוקיי. בסדר. אבל ברור — ואני מאוד בר מזל עכשיו שיש לי בת שעומדת להתחתן — ואני רואה את המחירים, ואני בשוק. כי זה כאילו, אוקיי, זה לחתונה, אז הכל יקר פי עשר. נכון? אז למה? מיקום, נכון? בואו. זו שמלת כלה. זה כלה-זה וכלה-ההוא. שכחו מזה. אוקיי. איך עורכי דין גובים? הבאתי את זה בפעם הקודמת, אבל אני רוצה לתת לזה קצת טוויסט הפעם. מה שהכי הגיוני זה לפי שעה, נכון? אני מביא לכם את הזמן שלי לעזור לכם. אז אני גובה 1,000 שקל לשעה, 2,000 שקל לשעה, 500 שקל — מה שזה לא יהיה שאני מעריך את הזמן שלי. אוקיי. בדרך כלל עם עורכי דין, משלמים לפי דקה.

ולכן, אני מבקש מהם לא לספר לי בדיחות כי אלה הבדיחות הכי יקרות אי פעם. אז בבקשה, בואו ניגש לעניין ונתמקד. אוקיי? הרבה עורכי דין יגבו לפי שעה, אבל אז יש retainer. מה זה retainer? Retainer בעצם אומר, “אני רוצה לקבל הנחה כי אני מוכן להבטיח לך שאני אקח 10 שעות מהזמן שלך כל חודש. אז על השעות האלה, אני רוצה 20% הנחה, אבל אני אשלם לך גם אם לא השתמשת בהן.” אוקיי, אז זה retainer. עדיין מאוד קרוב ללפי שעה. לפי פרויקט — למה? כי אלה דברים שגרתיים. נוטריון, הגשות, כל הדברים האלה. הם גובים מחיר קבוע. למה? כי הם יודעים שזה לוקח עשר דקות והם לא יכולים לומר לכם, “אוקיי, אני אגבה ממך עשר דקות ו-25 שקל.”

אז הם לוקחים מחיר קבוע. זה נראה בסדר, בעצם זה מחיר קבוע מבוסס על הזמן, כי הם אפילו לא עושים את זה. יש להם עוזר שהולך ועושה את זה — המזכירה. כאן אני מתחיל להיות ממש כועס. אז, אחוז מהעסקה — האם עורך הדין עובד יותר קשה? אם אני מוכר דירה ב-2 מיליון או 5 מיליון, לא, זו בדיוק אותה עבודה. אבל איכשהו הם הצליחו לגרום לכולם לשלם אחוז מהעסקה. זה אפילו יותר גרוע כשמגיעים לעסקאות M&A, נכון? אם מכרתי את Zoom ב-100 מיליון או 200 מיליון או 500 מיליון, זו בדיוק אותה עבודה, תאמינו לי, לא שעה אחת יותר. אבל הם מקבלים אחוז מהעסקה. למה? כי הם יכלו. אז זה עניין של מיקום.

שוב, אני מראה לכם שהערך הוא אותו דבר, המחירים מאוד שונים. וזה אפילו הכי חדשני — הם לא גובים מכם כלום. הם אומרים, “אנחנו נעשה את כל העבודה. אנחנו הולכים לרדוף אחרי החברה הזו ולהגיש תביעות ייצוגיות ומה שלא יהיה. ואם נצליח, אנחנו רוצים 30%, 40% מהשלל ממה שנגבה.” אם זו לא תביעה ייצוגית, קוראים לזה רדיפה אחרי אמבולנסים, נכון? הם רואים תאונה, הם רצים אחרי הבן אדם. אז אתם רואים כמה יצירתי — אותו מוצר בדיוק, שעות של עורך דין, נגבה אחרת. שוב, אני מנסה לנער את התפיסה שיש לכם שככל שהמחיר נמוך יותר, ככה טוב יותר. זה לא נכון. סתם לא נכון. ואם עדיין לא הבנתם, אגיע לזה בהמשך. תגבו גבוה. מאוד גבוה. למה?

הרבה יותר קל להיות רווחיים. אוקיי, אז התפקיד שלכם הוא להבין איך לגבות גבוה, לא להתחרות על מחיר. אוקיי, איך רופאי שיניים גובים? לפי הליך — בדיקה שנתית, סתימות, טיפולי שורש, וכן הלאה. למה הם לא גובים כשהמטופל סובל מכאבים חזקים? אתם נכנסים אליהם ואומרים, “אני גוסס, אתה חייב לעשות משהו מיד.” “אוקיי, בשבילך, 10,000 שקל.” למה הם לא עושים את זה? הראיתי לכם שזו אותה עבודה, נכון? זו לא הנקודה. בעיני, הנושא הוא שזה מרגיש נורא כי הבן אדם נכנס עם כאב ואתה מתחיל כאילו לנהל משא ומתן. אז אני חושב שזו הסיבה היחידה. הדוגמה הזו רק מראה לכם שוב ושוב שמחירים הם גמישים, ותראו עוד דוגמאות. באמת משהו שיגרום לכם לחשוב מחדש על תמחור.

אז בואו ניקח את הסחורה הכי פשוטה — קפה. אוקיי, אז זה הקפה של שופרסל. ואני הדגשתי 7.75 ל-100 גרם. אז זה של עלית. ואם מסתכלים על הקופסאות, מישהו עשה נקודה לנסות לומר לכם שזה בעצם אותו קפה. ואני הייתי מאמין שהם קונים את הקפה מעלית ופשוט שמים אותו בקופסה כזו. אבל זה עלית. אז משלמים 9.95, שני שקלים יותר, נכון? הזה בדיוק אותו דבר כמו הקודם, רק פחות. אז עכשיו משלמים 20 שקל, לא 9.95, לא עשרה שקלים — פי שניים. למה? כי זה אחד הרעיונות הכי טובים אי פעם. אם אתם מרגישים שאתם באמת לא יכולים לבזבז קפה, נכון, אתם לא רוצים לקנות את הזה — זה בערך 200 גרם. כתוב 200 גרם. “אני צריך רק קצת לנסיעה, נכון? אז אני לא הולך לקנות את הזה.” אז משלמים פי שניים כדי להיות חסכוניים. שוב, פלח שוק — אני מנסה להראות לכם את הרעיון הזה המאוד עמוק של פלחי שוק.

אז החכמולוג הזה החליט שהוא הולך להציג את זה בבקבוק יותר נחמד, והם גובים 24.90. והקפסולות של Café Joe, 55 גרם, זה 30 שקל — אותו מוצר בדיוק, המחיר פי ארבע. למה? כי כולנו קונים את זה. אם אתה יכול לגבות יותר — זה לא עולה להם אפילו קרוב למספר הזה לייצר את זה. אז העלות של… אני יודע, אבל עלות החומרים בכמעט כל המוצרים האלה כמעט לא רלוונטית. זה החלק המפחיד.

אם מסתכלים על עלות החומר במזון שאתם קונים, זה החלק הכי קטן. כל השאר זה המיקום, הפרסום, ה-branding — מה שאתם משלמים להם כדי שימכרו לכם. אבל בואו נמשיך כי יש לי עוד הרבה דוגמאות שישכנעו אתכם שמחיר הוא גמיש, גמיש. ואתם צריכים לחשוב הרבה על מסגרת ההתייחסות. זוכרים מה אמרתי? מסגרת ההתייחסות היא מה שמכתיב כמה אנשים מוכנים לשלם.

אוקיי, אז זה טלוויזיה, עולה 569.99 שקל. 99 — או במילים פשוטות, 570. אבל אתם רואים, שוב, כולנו נופלים על זה, נכון? למרות שזה אגורה אחת, כולנו נופלים על זה. אז אספר לכם את הסיפור. כשהגענו לארה”ב, היינו מאוד ברוכים. היו לנו שני ילדים והיינו צריכים לקנות כמה רהיטים, מיטות לילדים. ויש, לא רחוק מבוסטון, בערך שעה מבוסטון, עיר שנקראת Gardner, שהייתה המרכז של רהיטים באזור בוסטון. אז אנחנו נוסעים לשם, הולכים לראות רהיטים. זה משעמם. אז אני אומר לאשתי, “תמשיכי לחפש,” ואני התחלתי לשוטט לאורך הרחוב. ומהר מאוד הבנתי שזו שכונה מוזנחת, שכונה מאוד עניה. אז הלכתי לאורך הרחוב ואני רואה חנות משכון. אתם יודעים מה זה חנות משכון? מעולם לא ראיתי חנות משכון בבוסטון. ואז אני רואה חנות — קוראים לה Furniture Rental. השכרת טלוויזיה. זו פרסומת אמיתית מהאינטרנט מלפני שבוע.

אז לאנשים אין כסף. אין להם 570 לקנות את הטלוויזיה, אז הם שוכרים אותה. אם הם היו שומרים אותה שבוע אחרי שבוע, הם היו משלמים 2,367. אז אנחנו תמיד חושבים שמחירים גבוהים הם לאנשים העשירים. התשובה היא, אנשים עשירים משלמים את הסכום הכי קטן. זו המציאות. אני לא משלם בבנק בכלל. למה? כי יש לי מספיק כסף בבנק. אני לא צריך לשלם כלום. הרבה מכם צריכים לשלם בבנק. למה? כי אין לכם מספיק כסף. נכון? אין בזה שום הגיון. זה לא הוגן. ובכן, בשבילי זה לא הרבה כסף בבנק. אבל זה מפחיד. באמת קיבלתי שוק כשנכנסתי לחנות ההיא והסתכלתי על המחירים.

אותו דבר לגבי מכולת. אנשים יותר מבוססים יש להם רכב, הם הולכים לחנויות הגדולות וקונים את הכמויות הגדולות ומשלמים מעט מאוד. אנשים עניים אין להם רכב. הם משלמים הרבה כסף על הכל. זה פשוט שובר את הלב. אז תחשבו שוב על זה — מחירים, כשאני אומר מיקום המחיר, זה לא תמיד שהאנשים שיכולים לשלם יותר משלמים. זה הרבה פעמים ההפך.

אוקיי, בואו נדבר קצת על זה, וניקח הפסקה בעוד כמה דקות. כרטיסי טיסה. אז יש להם בעיה. הם יודעים שאנשי עסקים יהיו מוכנים לשלם יותר כסף מתיירים. אבל זה מאוד דומה לרופא שיניים. אתם מנסים לקנות כרטיס ואומרים, “אתה איש עסקים? אתה טס לעסקים? הו, זה יקר פי שניים.” זה בלתי אפשרי. אתם לא באמת יכולים לעשות את זה.

אז איך מבדילים בין נסיעות עסקיות לנסיעות תיירותיות? אני מדבר עכשיו על ארה”ב. ובכן, הם מצאו טריק. מה קורה עם נסיעות עסקיות? אנשי עסקים נוסעים הרבה, במיוחד אם אתם יועצים ב-McKinsey או משהו כזה. יש לכם לקוחות בכל מקום. אז ביום ראשון בערב, אתם עולים על מטוס, נוסעים לאן שהלקוח שלכם, נכנסים למלון. ביום שני בבוקר, אתם במשרדים שלהם. עובדים עד יום חמישי אחרי הצהריים, עולים על מטוס, חוזרים הביתה. אתם בבית ביום שישי, שבת, ראשון, האישה מרוצה, אתם מביאים משכורת טובה, כולם מרוצים. אז אתם לא רוצים להישאר בסוף שבוע כי יש לכם משפחה. אהה — סימן ההיכר של אנשי עסקים הוא שהם לא רוצים להישאר בסוף שבוע. בום. מחירים עולים.

עכשיו יש בעיה. מי משלם על הכרטיס? החברה. מי טס? האדם. אז איך אתם מוודאים שהאדם לא הולך להיות רגיש למחיר? מה עושים? מועדונים. נקודות. בדיוק. מי מקבל את הנקודות? רק הנוסע, לא מי ששילם. נכון. אז כל הרעיון של הנקודות היה, אוקיי, אתם משלמים הרבה יותר — בעצם, החברה משלמת הרבה יותר — אבל אתם הולכים להיות מאוד נאמנים לי כי אתם אוספים נקודות שאתם יכולים להשתמש בהן, לא החברה. מי משלם? זכרו, אני מנסה לקחת הרבה דוגמאות ולפרק אותן כדי להראות לכם את הדינמיקה של איך הדברים האלה עובדים. ואתם, כחברות, כיזמים, רוצים לנצל את זה.

אוקיי, גישה לאינטרנט. עסקים מוכנים לשלם יותר. אז מה עושים עם זה? ובכן, אני חייב לספר לכם, אנחנו חברה והם רצו לגבות מאיתנו יותר. אז מה הם עושים? הם מבטיחים שירות ללא הפרעה. רובנו שמשתמשים בסיבים אופטיים בבית, מקבלים שירות ללא הפרעה — בעצם אנחנו מקבלים את אותה הפרעה שמקבלים בעסק שלכם. אין הבדל. זה אותו קו. אבל הנה מה שהם עושים — הם לא מציעים תוכניות ביתיות לכתובות עסקיות. אז איילה צוחקת כי אמרנו, “אוקיי, אל תדאגי, סתם תתני לי מה שאת יכולה.” ואנחנו חיים עם ביתי קטן. אבל כן, הם רצו 2,000 שקל בחודש. אנחנו משלמים 100 ומשהו שקל בחודש כי אני מסרב להיות העסק שיכול לשלם יותר.

וזה יהיה הדבר האחרון לפני שניקח הפסקה. אני רוצה לתת לכם כמה שאלות. הטיסה עומדת להמריא בעוד שעתיים. אלה שלא קנו כרטיס — הכרטיסים האלה מבוזבזים, נכון? ברגע שהטיסה ממריאה, אי אפשר למכור כרטיסים יותר. אז האם חברת התעופה צריכה להציע כרטיסים בחצי מחיר כדי לפתות לקוחות? מה אתם חושבים?

אז הנה איך זה בערך נפתר. אני בטוח שאתם מודעים, בישראל אפשר לקבל טיסות של הרגע האחרון, נכון? אז יש חברות שבעצם אוספות את כל הטיסות של הרגע האחרון. ואנשים מגיעים. אני לא יודע עכשיו, אבל אני זוכר מקודם, אנשים היו מגיעים לשדה התעופה, היה להם מזוודה מוכנה. הם אפילו לא ידעו לאן הם טסים. אבל ברגע שהיה כרטיס של 50 דולר לאתונה, בום, הם היו שם, הם עלו על הטיסה. כי 50 דולר — זה משהו שחייבים לעשות.

אבל בואו ניקח את זה ככה. יום לפני הטיסה — עכשיו, אני לא מדבר על שעתיים, יום לפני — האם המחיר צריך לעלות או לרדת או לא להשתנות? יום לפני, הם יודעים שזה כבר לא תייר. תראו, שעתיים לפני, זה לא איש עסקים כי זה סוג של הרגע האחרון מטורף. אבל יום לפני, זה לא תייר שמתכנן מראש. אז כן, המחירים עולים. אלה אנשים שחייבים לנסוע. אותו מוצר, אותו הכל, פלח שוק שונה.

השעה 8 בערב. למלון שלכם יש חדרים פנויים. האם הייתם מציעים מחירי הרגע האחרון בחצי מחיר? אני לא יודע את התשובה. ראיתי את זה בשני הכיוונים. ראיתי מלונות שמורידים מחיר. ראיתי מלונות שלא. אני לא יודע.

השעה 8 בערב. הסופרמרקט שלכם ייסגר בעוד שעתיים. האם הייתם מציעים הנחות גדולות על תוצרת מתכלה? ובכן, אני לא יודע אם אתם מודעים לזה, אבל יש חברה בעצם שכן יש לה הסכם עם מסעדות ומקומות אחרים — הם באים למסעדה, אוספים את הדברים ושולחים לכם. אתם לא יודעים מה אתם הולכים לקבל. זה סתם מה שנשאר לפני שהמסעדה נסגרת, ואתם משלמים 50%.

סטודנט: בישראל, יש אפליקציה גם.

יונתן שטרן: יש? יש אפליקציה גם? כן, בדיוק. שוב, אותו אוכל, פלח שוק שונה.

אוקיי, בואו ניקח הפסקה וניפגש שוב ב-4:30.

אז מה שאני רוצה לדבר עליו עכשיו זה החלטות קטנות, השפעה גדולה. אני רוצה להראות לכם איך שינויים קלים במודל העסקי שחברות עושות יכולים להשפיע באופן אדיר על השוק, על הלקוחות, ועל הכל.

יונתן שטרן: אז עברנו לבוסטון, לארה”ב ב-1989. באותו זמן, טלפונים סלולריים היו מאוד מושרשים בישראל. לכולם היה טלפון סלולרי. וכשאני מגיע לארה”ב ואתם שואלים מישהו, מה מספר הטלפון שלך? הם לא נותנים לך את המספר של הסלולרי. ורוב האנשים לא היה להם טלפון סלולרי. אז הייתי בשוק מלמה. ארה”ב היא מדינה די מתוחכמת, לפחות כמו ישראל, אירופה — Nokia מפינלנד, מנוע טכנולוגי גדול לאירופה, נכון? מרוחק. אז מה ההבדל? למה? והנה מה שגיליתי. כשמתקשרים מקווי לסלולרי, יש עמלת חיבור. אם עכשיו יש לכם טלפון בסיסי בבית ואתם מתקשרים לסלולריים, אתם רואים שיש מחיר מיוחד לחיבור.

ואותו דבר בין מפעילים סלולריים. בישראל ובאירופה, יש קידומות מיוחדות. אז אני יודע שאם אני מחייג 05, אני מתקשר לסלולרי. בארה”ב, לא. מספר הסלולרי שלי הוא 617-501-6996 — אתם יכולים להתקשר. אין לי אותו יותר, אז אתם יכולים להתקשר. אז בארה”ב, לחברות הטלפון היה קשה להבין מתי הם צריכים לשלם עמלת חיבור למפעיל סלולרי. אז מה הם עשו? הם העבירו את המחיר למפעיל המקבל, מה שאומר שאם יש לכם סלולרי, אם מישהו מתקשר אליכם, אז אתם משלמים את עמלת החיבור. אתם משלמים על הדקות. עכשיו בואו נחשוב על זה. אז יש לי סלולרי ומישהו אומר, אפשר לקבל את מספר הטלפון שלך?

מה הסיכויים שאני הולך לתת לך את מספר הטלפון? כי אני יודע שאם אתה הולך להתקשר אלי ולהתחיל לדבר איתי על הרעיון הנהדר שלך ושהם מוכרים ביטוח ומה לא, זה לא מספיק שהם מטרידים אותך — אתה צריך לשלם על זה. זה מספיק רע שאתה צריך מאוד בנימוס לומר, סליחה, אבל אני לא באמת מעוניין. לא, לא, אתה חייב להקשיב לי. לא, אני לא רוצה להקשיב לך. נכון. במיוחד לא כשאני משלם לפי דקה. אז מה אנשים עשו זה שהם נתנו את מספר הסלולרי רק לבני משפחה קרובים, אז אף אחד לא התקשר אליהם. בני משפחה קרובים בדרך כלל לא מתקשרים אליך, אז למה צריך סלולרי? אז לא היו טלפונים סלולריים, פשוטו כמשמעו.

ואז מה שקרה הוא שעד שהתחילו לשנות את הרגולציה והכל, הטלפונים הסלולריים היו הרבה מאחורי אירופה וישראל. אז הנה דבר מאוד פשוט. לא הייתי מודע לעניין הקידומת והחיבור. סתם חשבתי, למה זה שמשלמים על שיחות נכנסות? רק מאוחר יותר גיליתי את ההסבר הזה. אבל זו החלטה קטנה שעשתה הבדל עצום בקצב שבו טלפונים סלולריים אומצו. זו גם הסיבה למה באירופה ובשאר העולם, GSM — כולם הסכימו על הסטנדרט כי הוא היה מאוד פופולרי, ו-GSM הפך לסטנדרט הפופולרי. באמריקה, היו לי שלוש או ארבע טכנולוגיות שונות כי הם היו איים, בערך. הם לא חשבו על זה. אז זו דוגמה אחת.

עכשיו, חשבונות טלפון. אני אוהב את מערכת הטלפון והתקשורת כי זה משהו שהוא לא מוחשי, נכון? אז אתם יכולים לקבל החלטות איך שרוצים, אז אפשר לראות את ההחלטות. אז חשבונות סלולר נהגו להיות לפי דקה, לפי מרחק. כשהגעתי לארה”ב, אם עשיתם שיחה מבוסטון לניו יורק, זה היה מחיר אחד. אם התקשרתם לקליפורניה, זה היה מחיר מאוד שונה, מחיר מאוד גבוה. מישהו יודע למה מרחק עשה הבדל? אז בואו אקח אתכם 100 שנה אחורה. תחשבו על לפני 100 שנה. כן. היו צריכים ללכת והם אמרו, אדוני, רק רגע. והם עשו ככה, ואז עברו לבא. אדוני, רק רגע. נכון. אז באמת זה היה יותר יקר. כשהכל עובר דרך מרכזיות אוטומטיות, זה לא עושה שום הבדל.

אבל אם אני יכול לגבות יותר, למה שלא אגבה יותר? נכון? פשוט. זה ממש פשוט. כי אנשים היו רגילים לשלם לפי זה. אחד מקווי העסקים הרווחיים ביותר של AT&T בשנות ה-90 — אתם יודעים מה זה היה? השכרת הטלפונים, טלפוני הבקליט, ב-10 דולר בחודש לאנשים מבוגרים שלא ידעו שהעולם השתנה. אז היו עשרות מיליוני אנשים ששילמו שכירות על הטלפונים הישנים מאוד האלה כי הם קיבלו את זה בחשבון כל חודש ושילמו. אז כן, ככה מרוויחים כסף. עמלת חיבור, שיחות בינלאומיות — בגלל זה Amdocs הפכה לחברה גדולה, כי זה כל כך מורכב להבין כמה משלמים לכל שיחה ש-Amdocs היו להם לגיונות של אנשים שכתבו קוד כדי לחשב את זה. מה קרה היום?

תשלום קבוע לחודש, שימוש הוגן, כולל המון חיבור אינטרנט. נכון? אף אחד פה לא משלם לפי שיחה. אף אחד פה לא משלם לפי מרחק. אף אחד פה לא משלם על כלום. למה? כי זה הרבה יותר פשוט. ולכן השימוש עלה דרך הגג כי לא צריך לחשוב על זה יותר. אז כשאתם בונים מודל עסקי, מודל תמחור, אחד הדברים שה-CFO שלי אמר לי היה, אף פעם אל תגרמו לאנשים לחשוב לפני שהם לוחצים על משהו. כי הרגע שהם חושבים לפני שהם לוחצים על משהו, הפסדתם לקוח. אז מכרנו מידע ב-ZoomInfo. אני חושב שזה היה התחרות שברגע שחברה אחת עשתה את זה, אנשים אמרו, זה מה שאני רוצה. כי זה פשוט. אני לא צריך לחשוב. הכל כלול. אתם יודעים, בגלל זה אנשים אוהבים לנסוע לחופשות, הכל כלול.

כי אני לא צריך לחשוב. יש שינוי בטכנולוגיה, אבל נגיע לזה בעוד רגע. תראו מה השאלות. אוקיי, אז חבילות סלולר בינלאומיות — הן כבר לא ככה, נכון? אז משלמים לפי גיגה-בייט, משלמים על הרבה דברים. למה? בעיקר כי הם יכולים. אז אני לא חושב שחברות הסלולר, כשהן יוצרות חבילה בינלאומית, משלמות יותר. אבל הם תופסים אותנו ברגע שאין לנו ברירה כי אנחנו רוצים לשמור על מספר הטלפון. נכון. בגלל זה אנשים עושים את התוכניות האלה. הם רוצים את מספרי הטלפון שלהם. אז אם רוצים להתקשר אליהם, יכולים להגיע אליהם. אז הם יכולים לעשות את זה. אוקיי, אז בואו נמשיך לדברים נוספים. הודעות SMS — עלות קטנה להודעה, עכשיו כלול בשימוש האישי. נכון? פשוט.

הודעות WhatsApp הן חינם, אבל איך הם מרוויחים כסף? כש-WhatsApp נרכשה, היו להם כמו, אני לא יודע, 20 עובדים או משהו כזה, ו-400 מיליון משתמשים. זה סיפור מדהים. ו-Facebook רצו לקנות אותם כי כל מי שיש לו 400 מיליון משתמשים הוא איום לא משנה מה הם עושים. אוקיי. אז הם היו צריכים להוציא אותם מהשוק, ולכן הם היו מוכנים לשלם 18 מיליארד דולר כדי לקנות אותם. ו-WhatsApp לא רצו שיקנו אותם כי הם היו מאוד מרוצים. היה להם הרבה כסף מ-VC. היו להם 400 מיליון משתמשים, בעיקר לא בארה”ב, אגב. גם היום, WhatsApp לא מאוד גדול בארה”ב. אז היה להם תנאי לרכישה. התנאי היה ללא פרסום וללא שינוי בעסק, ולכן אתם לא רואים פרסום ב-WhatsApp.

הם התחילו להרוויח כסף לאחרונה כשהם הבינו שהרבה חברות רוצות להשתמש ב-WhatsApp לתקשורת עם לקוחות. אז עכשיו אתם הולכים — אתם מקבלים הרבה חברות שאומרות לכם, אם אתם רוצים לדבר איתנו, תשתמשו ב-WhatsApp. וככה אנחנו מתקשרים. וזה עולה כסף אם רוצים לשלוח הודעות. עבור TikTok, נכון, כמה זה עולה? לא, WhatsApp — זה מאוד יקר. ואז אני יוצא, נכון? אז ככה הם מרוויחים כסף עכשיו. אבל לקח להם הרבה מאוד זמן עד שהתחילו להרוויח כסף. שירות אימייל, מצד שני, חינם עכשיו. תחשבו על הבא. מה אם זה לא היה חינם? נגיד שזה היה רק שבריר של סנט לכל אימייל. כמה הודעות ספאם היינו מקבלים? ובכן, אני הייתי באמצע זה, כי מכרנו כתובות אימייל ב-ZoomInfo, נכון?

אז היינו במרכז הסערה לגבי ספאם. ואני מעולם לא הבנתי למה אימייל זה חינם. כי חינם פירושו שימוש לרעה. אם זה חינם, אני הולך לנצל את זה לרעה. לא אכפת לי. אני אשלח 2 מיליון אימיילים, 10 מיליון אימיילים, 100 מיליון אימיילים. לא אכפת לי שיש לי 0.001% שיעור פתיחה. אז אני שולח מיליארד אימיילים. אם היו גובים אפילו שבריר קטן של סנט, זה היה נפסק. חיבור אינטרנט נהג להיות לפי זמן חיבור ומגה-בייטים שהועברו. אם לא היו מתמחרים את זה כתשלום קבוע, האם העולם היה נראה אותו דבר? תחשבו על זה. אם הייתם צריכים לשלם לפי שעה, כל החברות האלה היו נראות מאוד אחרת. אז החלטות קטנות. למה בהתחלה היינו צריכים לשלם לפי זמן חיבור, למה זה השתנה? לשאלה שלכם, הטכנולוגיה אפשרה את זה, אבל הטכנולוגיה יקרה.

אז מה קרה? מה זה net neutrality? מישהו יודע מה net neutrality אומר? אוקיי, אז net neutrality זה כלל של האינטרנט שאומר שכולנו מקבלים יחס שווה. אם אף אחד לא משלם לפי מגה-בייט, אני לא משלם לפי מגה-בייט. אם כולם משלמים לפי מגה-בייט, אני אשלם לפי מגה-בייט. למה? כי הספקים אמרו, אני לא יודע, כמו 60, 70% מהתעבורה שאנחנו צריכים לתמוך בה באה מהחברות האלה, חמש או שש חברות. הם אמרו שהחברות האלה צריכות לשלם את החשבון. אנחנו נושאים אותם על הכתפיים. זה לא הגיוני. אנחנו לא רוצים שהמשתמשים ישלמו. הם צריכים לשלם. יש מאבק עצום בארה”ב על ה-net neutrality הזה. זה נראה כל כך עמום, net neutrality. אבל זה באמת הליבה של הנושא. זה עולה כסף. כן, זה עולה כסף לייצר את כל הדברים האלה.

ויש מעט מאוד חברות שמייצרות את רוב התעבורה. אוקיי, עדיין עכשיו, net neutrality עדיין מחזיק והם לא משלמים שום דבר נוסף. אבל מי יודע? זה עשוי להשתנות, והאנשים שמוציאים את הכסף צריכים לשלם את הכסף. אל תדאגו, זה יחזור אלינו. אז Netflix יהפוך ליותר יקר ו-YouTube ג”כ, וכן הלאה. אוקיי, אז בואו נחזור למודל התמחור. אז עד עכשיו, סיפרתי לכם על הכל — כל השאר בעולם. אבל בואו נחזור אלינו. אז אנחנו רוצים להיות רווחיים, נכון? רוצים לצמוח מהר והשקעה צנועה. אז אגלה לכם סוד, אבל בבקשה אל תספרו לאף אחד. זה הרבה יותר קל להיות רווחיים אם גובים מחירים גבוהים. אל תגלו לאף אחד. אבל מחירים גבוהים מייצרים הרבה יותר כסף ממחירים נמוכים.

אז כשאנחנו עובדים עם חברות, אנחנו תמיד אומרים להם, נסו להבין את המיקום ואת פלחי השוק שיאפשרו לכם למכור במחיר גבוה כי תרוויחו הרבה יותר כסף. מה הבעיה? אגיע לזה. זה הרבה יותר קשה לבנות חברות מצליחות על ידי תחרות על מחיר. אם יש מחיר ואתם מנסים להתחרות על המחיר, זו התחרות היחידה שאתם עושים. זה קשה מאוד. מאוד, מאוד קשה. אז אל תנסו בכלל. ואין כל כך הרבה גמישות מחיר כמו שאתם חושבים. זה הרבה יותר אפקטיבי ויעיל לחפש פלח שוק שמוכן לשלם מחירים גבוהים, בתנאי שאתם ממקמים את המוצר והשירות נכון. עכשיו, מה הבעיה בזה?

הבעיה היא שברגע שאתם ממקמים את החברה בנקודה מסוימת, כמו שאמרתי בהתחלת ההרצאה, מאוד קשה אחר כך לשנות את זה. אם אתם גובים גבוה ומתחרה נכנס במחיר נמוך, יש לחץ אדיר. אז אתם צריכים לחשוב, מה אני הולך לעשות לגבי מתחרה שייכנס במחיר מתחתי עם מוצר שממשיך להשתפר? ראינו את זה ב-ZoomInfo פעמים רבות. אז נכנסנו מאוד גבוה. למה? כי אני הולך לפי העצות שלי. אז אם אתם מנסים ללכת לפי העצות שלכם, אתם מתחילים לגבות מחירים מאוד גבוהים. נכון. ואז רצינו להציע מוצר נמוך יותר שניתן למכור ב-e-commerce. זוכרים את ה-“איך אנשים משלמים,” נכון, ששמתי בהתחלה. אז מכרנו דרך אנשי מכירות.

רציתם לקנות ZoomInfo, הייתם צריכים להתקשר. הם דיברו עם איש מכירות. היה לנו מינימום של בערך 5,000 דולר. רצינו למכור אולי במינימום 20,000 דולר. זה היה הדיאלוג. אנשים רצו משהו ב-99 דולר. וכל פעם שניסיתי להציג משהו ב-99 דולר, הייתה לי כמות עצומה של התנגדות. ממי? מאנשי המכירות. למה? כי הם אמרו, רגע, אני עובד עם לקוח על עסקה של 5,000 דולר, והם אמרו, רגע, נכנסתי לאתר שלכם ויש מוצר ב-99 דולר. תן לי לנסות אותו קודם ולראות אם זה יספיק למה שאני צריך. ואז אנשי המכירות באו אלי ואמרו, אם אתה רוצה להחזיק אותנו ביעדים, תוריד את זה מהאתר. ניסיתי חמש פעמים. זה אומר שנכשלתי בארבע הראשונות.

בעצם, נכשלתי בכולן. מעולם לא הצלחתי להציג מוצר low-end. אז זה לא קל. אבל אני ממליץ בחום ללכת גבוה. אבל תחשבו, מה אתם מבדילים? ותוודאו שיש לכם תשובה ל-low end של השוק. במקרה הזה, כן. אבל אתם צריכים להבין את העסק שלכם. אבל אל תרמו את עצמכם. תהיה תחרות מה-low end. ואתם רוצים להבין. אתם לא חייבים לבצע את זה מיד. אבל אתם צריכים כבר ליצור סוג של הפרדה כדי שתהיה לכם תשובה לתחרות. בכל חברה זה נראה אחרת. ואתן לכם דוגמאות בעוד רגע איך הם עשו את זה. אבל זה ממש קריטי. אז לכו גבוה. מצאו את פלח השוק שישלם. מצאו מיקום שיחזיק את זה.

אבל תהיו מודעים שתחרות תבוא ושאתם רוצים שתהיה לכם תשובה אולי עוד שנה, שנתיים, שלוש שנים, לא משנה. זה יבוא. הנה דוגמה טובה. יש לכם משתמשים בודדים ויש לכם משתמשים עסקיים. אמרנו את זה הרבה פעמים במצגת. עסקים מוכנים לשלם יותר כסף. אנשים פרטיים קמצנים. הם לא רוצים לשלם יותר. איך מבדילים? אז דיברנו על כרטיסי הטיסה והראינו לכם איך הם עשו את זה. אבל בואו נסתכל על כמה חברות שאני חושב שעשו עבודה מעולה. ושוב, אני מביא את זה כדוגמה. Zoom Communications. זה לא ZoomInfo. זה ה-Zoom שכולנו משתמשים בו לשיחות ועידה בווידאו. אוקיי, אז מה שהם עשו, שאני חושב שהיה גאוני — אם אתם משתמש בודד, משתמש פרטי, זה חינם.

אלוהים היה איתם ועם הקורונה. וכשהקורונה פרצה, הם היו שם והם הפכו לשם המותג. נכון? “בוא נעשה שיחת Zoom.” גם אם עושים את זה דרך Google Meet או מה שלא יהיה, זו שיחת Zoom, נכון? אז הם כבשו את השוק עם Zoom, אבל גם כי היה להם מוצר טוב וזה היה חינם. עסקים, מצד שני, מתחילים ב-12.50 דולר. רובנו משלמים יותר. אני לא זוכר כמה אנחנו משלמים, אבל אנחנו משלמים יותר. אבל מה הטריק? איך הם הבדילו? הם מבדילים על ידי זה שהשיחה מתנתקת אחרי 40 דקות. זה נשמע טיפשי. מה הבעיה? אז אני אתקשר שוב, נכון? מיקום, נכון. אני חברה גדולה. אני מנסה למכור לך משהו ב-10,000 דולר, אבל אין לי כסף לשלם ל-Zoom — אתה לא יכול להרשות לעצמך את זה.

אתה נראה כמו אידיוט. אז היופי של מה שאני אומר כאן, כי החלופות מאוד ידועות ואני חושב שהן גרועות. החלופות הן, אני אתן לך trial לשבועיים. אני לא מנסה כלום כי אם אני אוהב את זה, אני נתקע אחרי השבועיים. אם לא, בזבזתי זמן. למה שארצה לעשות trial לשבועיים? זה לא הגיוני בשבילי. או שאתה נותן לי או שלא נותן לי. נכון? אוקיי, אתם יכולים לעשות עשר עסקאות בחודש. אני לא אוהב את כל זה. אני לא רוצה גבולות סביבי. זה לא גבול. נכון? לאף אחד באמת לא אכפת אם אני מתקשר לבת שלי ואחרי 40 דקות אני אומר, אוקיי, אתקשר שוב. זו אפילו לא בעיה. זה לא מפריע. זה לא עוצר אותנו.

אבל פסיכולוגית, חברות לא יכולות לעשות את זה ואנשים פרטיים לא אכפת להם. בגלל זה אמרתי שזה גאוני. אז כשאתם מנסים להבדיל שווקים, אתם ממש צריכים להיות חכמים. בגלל זה אני מביא את הדוגמאות האלה, כי המובנות מאליהן הן מובנות מאליהן, ובדרך כלל הן לא עובדות טוב. הן מפריעות לאנשים. בואו ניקח עוד אחת. Monday — פרטי חינם, עסקי 9 דולר בחודש. הטריק הוא שהם גובים לפי מספר משתמשים. אז כביכול שני משתמשים — כשעושים את זה רק לעצמך זה כמו מונולוג. אתם מכירים את הבדיחה על מונולוג ודיאלוג, זוכרים? זו בדיחה ישנה. מונולוג זה בן אדם אחד שמדבר עם עצמו. דיאלוג זה שני אנשים שמדברים עם עצמם. אז, לא הבדיחה שלי. בכל מקרה, Monday מאפשרים לכם שני אנשים מדברים עם עצמם.

וברור שבחברות, צריכים יותר משני מושבים. וככה הם מבדילים. Slack — פרטי חינם, עסקי שוב מחיר מאוד נמוך סוג של למשתמש. אבל הטריק הוא היסטוריה. הנקודה חשובה מאוד. אנשים בחברות רוצים את ההיסטוריה. זה בעצם הרשומה שלהם של מה שקורה. אז הם שומרים הכל בהיסטוריה. אז שיהיה היסטוריה של 90 יום זה חיסרון עצום לחברות. זה לא מפריע לאנשים פרטיים כל כך. אז אתם רואים כאן איך כל אחת מהחברות האלה — האהובה עלי היא Zoom Communications, כי אני חושב שזה כל כך חכם ששינוי כל כך עדין עשה הבדל כל כך גדול. אז המחיר של כל דבר הוא תמיד בתוך מסגרת התייחסות ובהקשר של משהו. אני ממשיך לומר את אותו דבר במילים שונות, במיקום שונה, אבל אני אומר את אותו דבר. מחיר זה כלום.

שנתן מלמעלה. מחיר זה משהו שתמיד קשור למשהו אחר — קשור למי שמדברים איתו, קשור למה שהם עושים, קשור למה שאתם עושים. זה תמיד קשור למשהו. והמיקום והתמחור קשורים בקשר הדוק. אז מה שאתם יוצרים כאן זה תקשורת דו-כיוונית בין המחיר שלכם למיקום שלכם. אז תנו לי לספר לכם סיפור, ותודות לתהילה, שנתנה לי את הסיפור — De Beers. אז, תעשיית היהלומים. עד סוף המאה ה-19, יהלומים היו מאוד נדירים. היו כמה מכרות יהלומים בהודו. מעט מאוד יהלומים הגיעו לשוק. אף אחד לא התעניין בזה. סוף המאה ה-19, גילו משקעים ענקיים של יהלומים בדרום אפריקה. דרום אפריקה הייתה חלק מבריטניה, בריטניה הגדולה. אז יזמים או משקיעים בריטיים התחילו להשקיע שם.

והיו להם הרבה מכרות והם התחילו להוציא כמויות גדולות של יהלומים. הבעיה היחידה היא, מה עושים עם יהלומים? כלום, נכון? מה עושים עם יהלומים? אף אחד לא אוכל אותם לארוחת בוקר. אף אחד לא צריך אותם. אז המחירים צנחו. אבל הם היו חכמים, כולם היו בריטיים, והם הבינו שהם הולכים להפסיד את החולצה. אז הם התאגדו, כל המשקיעים האלה, ויצרו קרטל. השם של הקרטל הוא De Beers. למה? כי דרום אפריקה הייתה גם הולנדית. אז אני לא יודע מאיפה השם De Beers הגיע, אבל הם יצרו קרטל. והדבר הראשון שהם עשו הוא שהם וידאו שאף יהלום לא נמכר מחוץ לקרטל. גם היום, למעשה כל היהלומים עוברים דרך De Beers. אוקיי? אז הם שלטו בהיצע. זו הייתה ההתחלה. אבל מה עושים עם יהלומים?

אז ב-1938, הם הלכו לסוכנות פרסום, אני לא זוכר את השם שלה. והם אמרו, איך אנחנו יוצרים ביקוש ליהלומים? אז הם עלו עם רעיון מעניין. אבל לפני זה, אני רוצה לשאול שאלה כאן. למי מכם שנשואים, בבקשה — מי מכם שלא נתן טבעת אירוסין לאשתו, או אישה שלא קיבלה טבעת אירוסין, בבקשה תרימו יד. לא נתת יהלום? החוצה. בושה. תראו. אתם רואים? אז הם עלו עם הרעיון הגאוני הזה שטבעות אירוסין זה מה שעושים לאירוסין. לטבעת אירוסין חייב להיות יהלום — מבטיח ביקוש. אוקיי? עכשיו, כמה צריך להשקיע ביהלום? בטבעת? אז זה מאוד מעניין.

ואני נהייתי מודע לזה רק לפני כמה שנים כשהייתי עדיין בארה”ב, כשמישהו אמר לי, ובכן, אתה לא יודע, זה חייב להיות לפחות שלוש. שלוש משכורות. טוב. אתם רואים, אני לא ממציא. שלוש משכורות, מה שיכול להיות הרבה כסף. אז אם אתם לא מוציאים שלוש משכורות על טבעת האירוסין שלכם, אתם לא מעריכים את אשתכם ואתם לא רוצים להיראות כאילו אתם קמצנים על אשתכם. זה הדבר האחרון שאתם רוצים, נכון? אז, מצוין. אבל כמה זה באמת שווה? אז הנה התפיסה. אם אתם חוזרים לחנות ואומרים, אני רוצה — אתם יודעים, התגרשנו. קיבלתי בחזרה את טבעת היהלום. שלוש משכורות זה הרבה כסף. הנה טבעת היהלום שלי. אתם יכולים בבקשה להחזיר לי את הכסף?

עכשיו, החנויות מרוויחות בערך 50% ואפילו יותר על היהלום, אז אין להן שום סיבה לקנות אותו מכם במחיר מלא. אז הן, לכל היותר, ישלמו לכם מה שהן שילמו על היהלום, מה שאומר ששילמתם, נגיד, 20,000 דולר. אתם הולכים לקבל 10,000 דולר. אתם די מעוצבנים כי כולם אמרו לכם שיהלומים שומרים על ערכם, אבל הם לא. איך מתמודדים עם זה? הבחורים האלה חכמים מאוד. “יהלומים הם לנצח,” נכון? אף פעם אל תוותרו עליהם. אף פעם אל תחזירו אותם. הם לנצח. אתם מקבלים אותם, אתם שומרים עליהם, כי הם תמיד שומרים על ערכם. אז תשמרו אותם לימים קשים. זה הרעיון הכי גדול של מיקום-תמחור אי פעם. הסיבה שאני מספר לכם את הסיפור הזה היא, שוב, לנסות לגרום לכם להבין איך מחיר, מיקום ופלחי שוק כולם קשורים יחד. פלח השוק.

הנה אחד. טבעות אירוסין. זה פלח השוק היחיד. אבל הם בנו עסק ענק מפלח השוק הזה. מה הבניין הזה? מישהו יכול לנחש? כנסייה. ניחוש נוסף. כנסייה, נכון? ברור — כנסייה. למה אתם אומרים ברור כנסייה? אוקיי. למה Williamsburg Savings Bank ייראה כמו כנסייה? הכנסייה — אתם הולכים, ובכנסייה, יש מישהו שאתם באמת יכולים לסמוך עליו. אלוהים, נכון? In God we trust. אני הולך לכנסייה כי אני סומך על אלוהים. אני הולך לבנק. אני רוצה לשים את הכסף שלי, את הפרוטה האחרונה, בבנק. אני צריך לסמוך על הבנק. אז הדרך הכי טובה להעביר לכם שאתם יכולים לסמוך עלי היא להיראות כמו כנסייה. אם אתם הולכים בניו יורק ונכנסים לכל אחד מבנייני המשרדים הגבוהים, כולם נראים בעצם כמו מקדשים, נכון?

מקדש הכוח. מקדש ההישג. מקדש של משהו. הם מוודאים שאתם עומדים שם ופותחים את הפה ואומרים, אלוהים אדירים, כמה כסף נכנס לכאן. למה? כי זה יוצר אמון. זה מעביר כוח. אז זה מיקום. מה אלה? שעונים. מה עוד? עוד משהו? מה אלה? בסדר. ובכן, כולכם נכשלתם. כי זכרו שהזכרתי קודם, jobs to be done. אז אם אנחנו לא מסתכלים על אלה כשעונים, אלא מסתכלים על העבודה שאנשים עונדים את השעונים האלה בשבילה, אז התשובה טריוויאלית. אז הראשון הוא Rolex. אין לזה שום קשר לזמן. יש לזה קשר למיקום. אני יכול להוציא 20,000 דולר על שעון טיפשי. זה אומר שכנראה יש לי 2 מיליון כי לא אכפת לי מ-20,000 דולר. זה כסף קטן. נכון. מעביר מסר.

השעון השני הוא Swatch. איזו עבודה הוא ממלא? אקססורי. נכון. זה הלבוש שלי. זה חלק מהעיצוב שלי. השלישי הוא Apple Watch. מה הוא ממלא? איזו עבודה זה ה-Apple Watch? גאדג’ט. אם אני פריק של גאדג’טים, אלך עם זה. אני לא פריק גאדג’טים. תמיד הוא. הוא לא. אוקיי. אני בקטגוריה הרביעית. הקטגוריה הרביעית היא Timex. האנשים שאומרים, כל מה שאני רוצה זה לדעת מה השעה. אשלם 30 דולר, ונגמר. אז זה ממש חשוב כי הנה הדוגמה הראשונה של jobs to be done, מה שאני מנסה לעשות כאן, וזו הכנה למצגת הבאה, או השנייה הבאה על jobs to be done.

אם אתם מפסיקים להסתכל על זה כמה שזה ומתחילים להסתכל על למה אנשים משתמשים בזה, מה המטרה? מה העבודה שהם מנסים לבצע? אתם מקבלים פילוח שוק מאוד שונה. שונה לגמרי. למה שמישהו ישלם 20,000 דולר על משהו שהוא יכול לקנות ב-30? עושה בדיוק אותו דבר. מראה לך את השעה. נכון. כי העבודה שונה. זו לא אותה עבודה. אין לזה שום קשר לשעון. העבודה היא להראות שאני יכול להוציא 20,000 דולר, או שהעבודה היא אני חסכוני. זו העבודה. אוקיי. אז אתם יכולים להתחיל לראות כאן שאותו מכשיר בדיוק, אותו מוצר בדיוק יש לו jobs to be done מאוד שונים. דוגמה נוספת שהוא מביא בספר היא שמן זית. שמן זית. מה יכול להיות שונה בשמן זית?

הוא אומר, כי שמן זית זה סתם המוצר. אבל מה אתם מנסים לעשות? ואז מבינים שיש אנשים שמשתמשים בזה כדי להכין את המשטח כך שלא ידביק. יש אנשים ששמים את זה בסלט, מה שזו עבודה לגמרי שונה. יש אנשים שמטגנים בזה. כל אחד מהם זו עבודה מאוד שונה. אז כשאני הולך לסופר, אשתי אומרת, אתה יכול להביא את הספריי? למה? כי היא רוצה להשתמש בזה כך שלא ידביק. וזה מאוד שונה משמן הזית שהיא משתמשת בו לסלט. אז אלה דוגמאות של jobs to be done. זה שמן זית. זה שמן זית עד שהם שמים אותו בספריי. אשתי השתמשה בזה עם הזה. אני פשוט שמתי שם. תחשבו על זה.

ואז תבינו שבסוף היום, זה שמן זית ארוז אחרת למטרה שונה. Jobs to be done. זה הכל. אוקיי, נדבר קצת על המוצר שהראינו בפעם הקודמת. Chem-os, הבקבוק שמרתיח מים בשלוש דקות. אם אתם באמת רוצים לראות את היוטיוב שוב, אני לא אראה עכשיו. זה ממש נחמד. ודביר מכר 1,300 יחידות ב-Kickstarter ב-89 דולר ליחידה. זכרו, אנחנו מדברים על תמחור. אז האם זה המחיר האמיתי? תפסיקו לצחוק כי אתם יודעים את התשובה. אוקיי, אז יש, מסתבר, מתחרים. אם אתם מתחילים לחשוב על זה לא כמוצר, אלא כ-jobs to be done, אתם תבינו שהם מתחרים. ובפעם הראשונה שהראיתי את זה לדביר, הוא אמר, לא, הם לא מתחרים בנו כי הם עושים את זה, אנחנו עושים את ההוא.

ואני אמרתי, הם מתחרים על ה-jobs to be done. אז “חמש ספלי הקפה המחוממים הטובים ביותר ב-2024 לשמירה על המשקה שלך בטמפרטורה המושלמת.” אז מסתבר שיש לא מתחרה אחד או שני מתחרים. חמישה לפחות. ובואו נסתכל על אחד — Next Mug. 14 אונקיות, עולה 99 דולר, 100 דולר. ואחרי הנחה. אוקיי, היה 130 דולר. ואז יש את Ember. Ember drinkware. הזה עולה קצת יותר, 200 דולר. אז פתאום ה-89.99 דולר לא נראה כל כך מעניין, נכון? ואתם אומרים, ובכן, הם ניסו למכור את זה בזה, אבל הם כנראה נכשלו. נכון? אז בואו נסתכל על זה. אז Ember מדורגת בין החברות הצומחות הכי מהר באמריקה, מצטרפת ל-Inc 5000, המותג עושה גלים בתעשיית הטכנולוגיה הצרכנית אחרי שחוותה CAGR, שיעור צמיחה שנתי מורכב, של כמעט 60% בשלוש השנים האחרונות. נכון. מיקום.

הנה התוצאות. אז הם מרוויחים כסף, הם יכולים להוציא כסף על יצירת שיווק ו-branding. ב-89 דולר, כשהיחידה עצמה עולה כנראה 50 דולר לייצר, זה לא מאוד מעניין כי 89 דולר זה לצרכן. כל הערוצים באמצע יאכלו הכל. אז אתם רואים דוגמה נהדרת של לחשוב את זה עד הסוף. אז עכשיו אנחנו חוזרים ואמרתי לכם בהתחלה, אנחנו הולכים להראות לכם למה branding קודם מאפשר לכם לעשות דברים לפני שאתם אפילו מפתחים את המוצר. אז רק לגילוי נאות, הם באמצע פיתוח המוצר. ואז הגיע הבחור הרע, אני, ואמרתי, מה אתם עושים, חברה? אתם משוגעים? קודם אנחנו חייבים למכור את זה. אנחנו לא יודעים למי אנחנו מוכרים. אנחנו לא יודעים את המחיר. אז למה אנחנו בכלל מפתחים את זה? אז התחלנו לחפש.

אז עלינו עם פלחי שוק. הראשון שעלה שוב ושוב — זה שני פלחי שוק שונים, אבל בעצם אותו jobs to be done — הוא אם אנחנו רוצים לוודא שהמים נקיים מכל זיהום של חיידקים או מה שלא יהיה. אוקיי? אז הדבר הכי טוב לעשות זה להרתיח. התהליך הכי עתיק שאנחנו משתמשים בו היום. זו, אגב, הסיבה למה הרבה תרבויות משתמשות במשהו שקשור להרתחת מים. אז בירה, למשל, באה בגלל שצריך לבשל אותה, וזה הורג את כל החיידקים. אמהות שצריכות להכין תמ”ל לתינוקות שלהן. עליתי עם עוד דבר, והם הרגו אותי. ואמרתי, מה לגבי אמהות ששואבות ומקפיאות ואז צריכות להפשיר ולחמם? והם אמרו, שוק קטן.

הזה שוק הרבה יותר גדול. הן רוצות פשוט לקחת את התמ”ל, לשים במים רותחים, ולהיות רגועות שהתינוק שלהן לא הולך להידבק. שני, שזה אותו jobs to be done בדיוק, אבל מצב לגמרי שונה, הוא מטיילים שנוסעים למדינות אקזוטיות וצריכים להרתיח את המים. אתם נוסעים להודו, אתם לא רוצים לשתות מים. אתם רוצים לוודא שזה רותח לפני, נכון? ואתם רוצים לוודא שאתם יכולים לעשות את זה בכל נקודה. אתם לא תלויים באף אחד. אתם לוקחים מים, מרתיחים ב-Chem-os, ואתם בסדר. נהגי משאיות, רוכבי אופני הרים. הסיבה שבחרתי את השניים האלה היא כי הבחורים האלה משוגעים. הם מוציאים עשרות אלפי דולרים על הציוד שלהם. אז מה עוד 300 דולר על מים חמים על המדרונות או מה שלא יהיה, נכון?

אז זו הייתה הלוגיקה. אז לכל פלח שוק, אנחנו רוצים לבדוק שלושה landing pages בשלוש נקודות מחיר — 99 דולר, 199 דולר, ו-299 דולר — לכל הפחות. אנחנו רוצים לראות מה גמישות המחיר. מיותר לציין שאם נבין ש-10% פחות אנשים קונים את הזה במקום את ההוא, אנחנו עדיין מרוויחים פי שלוש יותר כסף. זו אלגברה. אז ברור שאנחנו רוצים לבדוק מה גמישות המחיר ולנסות לגרום לרוב האנשים לקנות כאן כי 299 דולר חייב להיות מוצר טוב. 99 דולר, אני לא יודע. זה סיני, כנראה. אז מחירים שולחים מסר. זכרו את הכנסייה והבנק — מחירים שולחים את אותו מסר. בושם ב-5 דולר ובושם ב-500 דולר — חייב להיות טוב פי 100. חייב להיות, נכון? אחרת לא היית גובה 500 דולר. מחירים שולחים מסר.

אז אנחנו רוצים לבדוק שני דברים בו-זמנית. אנחנו רוצים ללכת ל-Google ולנסות לשים מודעות לאמהות עם תמ”ל ומטיילים להודו ומה שלא יהיה, ולראות מה אנחנו מקבלים. ומה שאנחנו הולכים לראות הם שני דברים. ראשית, איזה מסר מהדהד? האם אנחנו רואים יותר אמהות לוחצות או יותר מטיילים להודו או יותר רוכבי אופניים? אז אנחנו צריכים לשחק עם המודעות. אנחנו צריכים לשחק עם העלות של ה-CAC, עלות גיוס הלקוח, וכמובן, נקודת המחיר. הנקודה העיקרית שאני מנסה להעביר היא שום דבר מכל זה לא דורש מוצר. אפשר להדגים את המוצר. לוחצים כאן, זה עושה את זה. לוחצים כאן, זה עושה את ההוא. הכל עובד, חוץ מזה שזה לא מוצר. אבל זה מדגים מה זה עושה. כאן יש לנו הדגמה, נכון?

כדי לקבל את המשוב שאתם צריכים, אתם לא צריכים מוצר. וזכרו מה אתם הולכים לעשות ומה אנחנו הולכים לגלות. אפשר לספר על מה שעשינו עם המוצר שלך? אוקיי, אז אנחנו עובדים עם ערן והחברה שלו, ויש להם את הכלי המתוחכם הזה שמתחבר למערכת הנהלת החשבונות ולבנקים ואוסף הרבה מידע על החברה שלכם ויוצר דוחות. אז היה להם תוכנית ללכת על סיכוני אשראי וכל הדברים האלה. הסתכלתי על זה ואמרתי, סליחה, אבל זה לא ממש הגיוני. אבל הדוחות נראים יפה. מה דעתכם שלא ננסה לנחש? בואו נלך ונראה את הדוח ללקוחות ונשאל אותם מה הם רואים.

אנחנו אוספים את כל הנתונים מהבנקים, ממערכת הנהלת החשבונות שלהם, עושים סדר בזה ויוצרים דוחות. בואו נראה מה הלקוחות עושים עם זה. אז ערן הולך ומדבר עם כמה לקוחות והוא חוזר אלי ואומר, הראיתי את זה לחמישה לקוחות והיה דבר אחד שהם מיד התמקדו בו. זה היה חשבונות חייבים שלהם — כמה כסף אנשים עדיין לא שילמו להם. וזה היה במאות אלפי שקלים שהיו בחוץ ועדיין לא שולמו. וזה ממש הפריע להם מאוד. כשהם ראו את המספר, הם היו על זה לגמרי. ואני הייתי בשמחה גדולה כי שני דברים קורים באותו רגע. ראשית, אנחנו יכולים להציע הרבה עזרה באיך לגבות.

והשותף שלו, איתמר, אמר, ובכן, הדרך הכי טובה לגבות היא להתחיל לגבות לפני מועד התשלום, כי ברגע שעבר המועד, אתם בבעיה. אבל אם אתם יודעים, כמו שבועיים לפני, אתם שולחים להם אימייל — אתם אומרים, שלחתי לכם את החשבונית הזו, יש לכם את זה במערכת. אני מקווה ש — אם אתם צריכים עוד מסמכים, בלה, בלה. שבוע לפני אתם אומרים, ובכן, אתם יודעים שהתשלום ב עוד שבוע, בלה, בלה. יום לפני אתם מתקשרים אליהם, מוודאים שתגבו. נכון? אז תגבו. וזו עזרה ענקית. ומה אנחנו עושים? כלום. זו רק רצף של אימיילים. נכון? אז יש לנו פתרון לזה. הסיבה השנייה שהייתי בשמחה — מחיר הוא תמיד בהקשר של משהו.

אם אני בא אליהם ואומר, תראו, יש לי את כל הדוחות המעולים האלה בשבילכם, הוא מסתכל עלי ואומר, אהה. כן, מאוד מעניין. ואני אומר, אני רוצה 5,000 שקל בחודש בשביל זה, הם אומרים, הא, לא מעוניין. כשהוא רואה חצי מיליון שקל בחוץ ואני אומר, אני יכול לפתור את הבעיה הזו בשבילך ואני רוצה 10,000 שקל להקים את זה ואז 3,000 שקל בחודש, תגיד, איפה חותמים? כלומר, זה מגוחך. כל כך הרבה כסף בחוץ. ואני שילמתי לבנק אני לא יודע כמה כסף כדי לממן את זה. זה יותר זול מ — כלומר, זה no-brainer. נכון? מחיר הוא בהקשר, וההקשר הכי טוב הוא כסף. תראו כמה כסף אתם יכולים לחסוך, כי אני פשוט חישבתי את החשבונות חייבים שלכם.

אז הנושא כאן הוא שאתם באמת רוצים להבין את כל זה לפני שאתם מוציאים את הכסף לפתח את המוצר ולייצר את כל התבניות והכל ולנעול את עצמכם, כי אולי מה שהם רוצים זה פשוט לעשות משהו אחר. אז הנה מה שהם עשו, הנוכלים. לפני שבועיים כשהלכתי ובדקתי ושלחתי מידע לבחורים האלה, זה לא היה באתר שלהם. זה עלה לאתר שלהם אולי לפני שבוע או אולי אתמול, אני לא יודע. תסתכלו על נקודת המחיר — 400 דולר. רק כדי שלא תחשבו שאני מתלוצץ. מספר אחד מהצד שלנו, זה היה השוק מספר אחד שרצינו לבדוק. הסתכלתי על זה ולא האמנתי למה שאני רואה. אמרתי, וואו. בדיוק נכון. זה לא מוצר, זו מערכת. נכון? זו מערכת בקבוקים לתינוק והכל.

והם גם נותנים לכם את אלה, שכל אחד מהם עולה, אני לא יודע, דולר או מה שלא יהיה. נכון? בדיוק. אז שוב, זו דוגמה נוספת, באמת, על משהו שדיברנו עליו כאן לפני שבועיים. ואתם יכולים לראות למה. נסו לחשוב, קודם כל, branding קודם, ואז תחשבו על המוצר. אבל אחרי branding קודם, אני תמיד אומר, עכשיו תתחילו לחשוב על המודל העסקי שלכם והתמחור וכל זה. תעשו את זה לפני שאתם משקיעים אגורה בפיתוח המוצר שלכם, כי אז קל לעשות pivot. אין pivot, בעצם. אתם פשוט מחפשים פלחי שוק ונקודות מחיר שמשמחים אתכם. אז IntelliChain, יש לנו עוד זמן? כן. אז IntelliChain היא עוד אחת מהחברות שלנו. הם לא כאן כי יש לו קורונה. אז מה שהם עושים כאן זה תוכנה. רציתי שהוא יציג את זה.

הוא סיפר לנו לפני שתי הרצאות. אז זו תוכנה לחיזוי ביקוש. והרעיון שלו היה, יש מערכות כאלה לחברות גדולות. הן נמכרות במאות אלפי דולרים. הן מסובכות. צריך יועצים ליישם את זה. מה אם נפתח מוצר קטן, מודרני, מאוד חכם, ונמקם אותו ב-10,000 דולר כי במחיר כזה, הם פשוט לא יוכלו להתנגד. הם הולכים לקנות את זה כמו משוגעים, נכון? ואז התחלנו לעבוד איתם, והדבר הראשון שאמרתי להם הוא, אם הם מוכרים את זה במאות אלפי דולרים, למה אתם רוצים לגבות 10,000 דולר? אין לזה שום הגיון בשבילי.

זה שולח מסר של מוצר גרוע, כי כשאתם באים עם מחיר נמוך כזה בשוק כזה. שנית, יש לי תחושה שהבעיה היא לא נקודת המחיר בכלל. אני חושב שהבעיה היא שאנשים לא מבינים מה אתם עושים. לא רק אתם אישית, אלא התעשייה בכלל. והם לא הולכים לקנות כלום כי הם לא מבינים מה זה עושה, איזה jobs to be done זה פותר. הם פשוט לא. כל העניין מתוחכם מדי בשבילם. אז מה אנחנו הולכים לעשות בקשר לזה? אז הסתכלנו אחד על השני ואמרתי, אתה ממש בן אדם שמציג טוב. אתה יודע ללמד. יש לך כריזמה. למה שלא נתחיל לעשות קורסים? ובקורסים אנחנו מלמדים אותם למה הם צריכים את המוצר שלך.

אז הם ישלמו לנו כדי להבין למה הם צריכים את המוצר שלך. הם יכבדו את זה כי הם שילמו כדי לדעת למה הם צריכים את המוצר שלך, ואתה צריך להעלות את המחיר. אוקיי. אז התחלנו לעשות קורסים, והקורסים הולכים ממש טוב. הרבה חברות בארה”ב כבר עברו את הקורסים, נכון, גבי? באמת ממקמים אותם כמובילי התעשייה בלי שום ספק מבחינת טכנולוגיה והבנה. ואז יושבים יום אחד ומדברים על המכירות והוא אומר, אחרי זה, אני עושה proof of concept. אז אנחנו הולכים ללקוח, יושבים איתו, לוקחים את הנתונים שלו ומראים לו מה אנחנו יכולים לעשות בשבילו. זה proof of concept. אז כמה זמן לוקח לך לעשות את ה-proof of concept? אני לא יודע, בערך שבועיים עבודה, משהו כזה.

ואמרתי, אתה עושה את הכל בחינם? כן. אמרתי, תן לי להגיד לך, אם אתה עושה את זה בחינם, אף אחד לא הולך להסתכל על זה כי זה לא מעניין. אז מה אם נארוז את זה כשלב ייעוץ? שלב ראשון שיראה להם — לא למה הם צריכים את המוצר שלך, אלא כמה כסף הם מפסידים בגלל שהם לא עושים את זה. המוצר שלך הוא בצד, הוא לא הנקודה האמיתית, אבל רק תראה להם כמה כסף הם יכולים לחסוך ולהרוויח על ידי שימוש במתודולוגיה הזו. אז עכשיו יש לנו קורס שהם משלמים עליו. יש לנו מה שאנחנו קוראים value realization, משהו כזה. אני לא זוכר את השם שבסוף בחרנו לחבילה, ואנחנו מוכרים את זה ב — רציתי למכור ב-10,000 דולר. הם רבו איתי ובסוף זה 7,200 דולר, אני חושב.

אז הקורס הוא בערך 3,000 דולר. אז בערך 10,000 דולר לפני שמתחילים למכור. והמוצר עצמו הולך בערך 50,000 דולר. זה ההבדל. כי הבעיה לא הייתה המחיר, הבעיה לא הייתה המוצר. הבעיה הייתה השוק. לא היה להם מושג על מה אנחנו מדברים. אז לא משנה איזה מחיר ניתן להם. לא משנה. אז בגלל זה אתם חייבים לעשות את כל הדברים האלה בהתחלה כדי להבין איפה הבעיה שלכם או איפה בעיית השוק. כי אם אתם מנסים לפתור בעיה שלא קיימת בראש שלהם, אף אחד לא הולך לקנות. אוקיי, אני בדיוק בזמן.